本文來自微信公眾號 “筆記俠”（ID：Notesman），作者：袁凌梓，36氪經授權發(fā)布。

本文原始內容來自：中國組織進化年會。分享嘉賓：袁凌梓，字節(jié)跳動飛書咨詢總經理，兼字節(jié)跳動組織發(fā)展負責人。

今天我是站在個體的角度，結合我較長的時間的組織管理和人力資源咨詢的個人經歷，給大家做一些經驗交流。

首先，請大家和我一起思考幾個問題：

1.組織進化的方向一定是這樣嗎？

2.組織一定要進化嗎？

3.傳統(tǒng)的組織是不是一定就不行了？

一、關于組織進化的理解

我最早對組織進化的理解來源于《重塑組織》這本書，理解組織進化的前提是要知道什么是組織。

想要做好一個組織，就要想著在一定范圍里，怎樣提供一些工具，并讓這個工具更高效、更穩(wěn)定、產生更大的價值，所以這里面就會有很多的分工、文化、價值觀和激勵的出現(xiàn)。

1.經典模式VS新興模式

現(xiàn)在是兩大組織流派在交織，大家都是受益于經典模式，也受害于經典模式。

經典模式：基本上是科層制的組織，流程的分工、管控的驅動，都是在非常穩(wěn)定的商業(yè)模式下面，大型的組織都是在經典模式里不斷的發(fā)展。

新興模式：網(wǎng)狀的組織、信息的透明、員工的自驅，與經典模式相比看上去各種邏輯都開始發(fā)生變化。

可能有人認為新興模式才符合社會進步的規(guī)律，但是真的這樣嗎？

不一定。仔細去看就可以發(fā)現(xiàn)，其實經典模式和新興模式受用的這些組織的商業(yè)邏輯很不一樣，生產要素的獨特性很不一樣。

經典模式比較重資產，成熟穩(wěn)定；新興模式是在一個增量市場當中。兩者商業(yè)的邏輯很不一樣。所以組織的模式其實跟行業(yè)所處階段的不一樣有關系，造就了組織管理的風格不一樣。

傳統(tǒng)的行業(yè)認為只要學了互聯(lián)網(wǎng)那套管理的方式，就可以像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，實現(xiàn)指數(shù)型增長，商業(yè)模式徹底改變，是這樣嗎？

我并不認為組織管理的邏輯變化了之后，它能夠倒過來驅動商業(yè)模式徹底的改變，可能是改良，也可能局部的改變，但是不可能促進全部的改變。

在這兩種模式中，有一種是叫自上而下的組織動員能力，這種能力還是非常寶貴，當組織越來越大時，需要有非常好的員工的自驅力，需要有一群人朝著共同的方向往前走。

另一方面，自下而上的自驅協(xié)同跟創(chuàng)新也很寶貴，就是在人們不斷的被自上而下的時候，內驅力在消失?；ヂ?lián)網(wǎng)公司也很羨慕傳統(tǒng)公司當中的那種發(fā)號施令之后，全體都動起來的效果。

在自下而上和自上而下這兩種組織當中，都是有很好的一些點在推動著業(yè)務和組織的發(fā)展。

2.什么是組織進化？

進化意味著什么？

第一，進化意味著生產關系的再造，能夠對組織的生產力有新的釋放。

第二，進化意味著滿足人的更加復雜、更高級的需求。

因為組織是由人組成的，所以在這個過程當中人的需求應該被證實，應該在組織管理當中被充分反映出來。

第三，進化不代表著偶發(fā)性，真正的進化代表著趨勢，所以進化意味著現(xiàn)實的可行性，未來的可長期持續(xù)性。

廣泛的可運用性，可復制、可學習，有工具和方法支撐，這就可以被認為是進化的一種模式。

二、新興互聯(lián)網(wǎng)組織的思考和實踐

1.用制度建立基礎底線

千萬不要認為我們一點制度都沒有，用制度建立基礎的底線，我們有非常明確的激勵體系和考核體系，有比較有秩序、有規(guī)則的崗位等級體系。

2.讓優(yōu)秀的人做判斷，解決上限問題

上限問題就是在基礎體系建立完成之后，在大量的實踐過程中，很多事是沒有辦法用制度去規(guī)范的，所以要有人去觸碰各種各樣的問題，讓他們做判斷，填滿這種問題的空間。

讓優(yōu)秀的人做判斷，解決上限問題很容易嗎？

特別的難，其實很多組織都知道優(yōu)秀的人需要空間，需要自主性，但是優(yōu)秀的人管理著優(yōu)秀的人，它一定會放心讓下面人授權嗎？不是的。

很多老板自己很優(yōu)秀，但他就不能做到有效授權，所以讓優(yōu)秀的人自驅解決問題，是需要一個系統(tǒng)化的環(huán)境來創(chuàng)造。

所以在我們公司有雙月會，在這個過程中做一些評估和不斷校準。

雙月會讓所有個體和組織在快速奔跑的環(huán)境中產生怕被落下的心理，不斷去尋找自己在這個環(huán)境當中的目標，然后去看看別人是怎么做的，盡量在雙月會的過程中，找到能讓自己做成事兒所需要的一些信息。

我是開了3~4次的雙月會之后，突然感覺這種方式會讓很多優(yōu)秀的人掌握大量跨部門的信息。因為有時候信息沒有聰明的人做判斷，它就是沒有用的一些數(shù)字、文字。

有判斷力的人掌握這些信息后，就可以轉化為自己的思考、自己的策略，他就可以去落實。兩個月一個周期，跑得很快，一年要6次短跑，所以這是在一個大的加速奔跑的過程中，不斷驅動著組織往前走。

3.用好用的工具保障落地

只要有一個制度，有一個審批，我們就想能不能變成工具，能不能把它變成在線化，有留痕，有數(shù)據(jù)支持。

這個工具其實是確保那些可以有的制度以及人做的判斷，可以在信息系統(tǒng)或者工具中有留痕、可追蹤、可復盤。

因為有時優(yōu)秀的人做的判斷也不一定準確，也不能夠時時刻刻都做到大公無私。但是如果有系統(tǒng)，有些人破壞了規(guī)則，有私心，有腐敗，系統(tǒng)會留痕，能夠對一些問題進行復盤。

管理的出發(fā)點就是規(guī)范，規(guī)范的目的就是建立秩序感，我們覺得一丁點的混亂都不能容忍，因為只要有了混亂，這就是我們的管理失職。

但是在快速增長的互聯(lián)網(wǎng)公司，大家覺得容錯也是一種很重要的能力，有機會能夠去不斷創(chuàng)新，不斷試錯，然后用制度和體系去留痕。所以這顛覆了我們對組織管理和人力資源管理的傳統(tǒng)看法。

組織生長顯性的指標，第一個就是收入利潤，但跟商業(yè)賽道的選擇有關系。第二個是人數(shù)，不是指人多就好，人多其實挺難管的。但是得不斷問自己，我們還能夠在市場上保持對優(yōu)秀人才的吸引力嗎？

① 對人才的要求

a.高灰度

來到一個高速奔跑的公司，首先要放棄你對于秩序感、對于規(guī)則、對于所有的東西都是非黑即白的那種執(zhí)拗，要有很好的獨立判斷、獨立思考、容忍不確定性的心態(tài)。

b.高自驅

非常自驅的工作態(tài)度。在一個高速成長的公司當中，能把事兒搞成，那是一個很有本事的表現(xiàn)，所以要驅動自己不斷發(fā)展。

c.高要求

堅持做對的事兒，而不是做容易的事兒，高標準創(chuàng)造價值。當你的商業(yè)邏輯是對的，時機也選得好，賽道做得好，高要求就是一個加速器。

② 好工具的作用

第一，好用的工具帶來效率的提升。

首先是幫你節(jié)省時間。我在之前很長時間里都有秘書，我加入現(xiàn)在公司的第一天沒有秘書了，所有的事都是自己干，但是我發(fā)現(xiàn)工具很方便快捷，可以自己用各種各樣的工具來處理你的日常辦公和生活。

第二，改變你的思維習慣和行為習慣。

工具通過改變你的一些習慣，然后改變你的管理理念，這里面包括一些溝通的迅速，平等的公司文化等等。

其實這對管理和文化的沖擊是很大的。組織的進化，講理念是容易的，落地是特別難的。

4.好用的工具如何推動管理行為的改變？

① 機器和工具代替人

組織進化的過程中，用機器和工具代替人，最重要的是提效，就像我們現(xiàn)在的一些工具包括員工服務、行政管理、流程、決策判斷等等。

所以首先我們在思考的是怎樣讓人去做有價值的事，怎么樣讓這些真正優(yōu)秀的人，不把很多的時間花在那些重復性、低效的事。

其次是無時無刻用數(shù)據(jù)來支持決策判斷，這也是一個獨特的行業(yè)所帶來的特點。

我們其實在很多的管理上面都有財務、人力、行政的看板。你的審批比所有的相關審批慢了20%，你是上一周審批最慢的后10%，類似這樣的，用于提醒你要怎么樣快速響應，就是用數(shù)據(jù)來支持的。這是人們對工具的最簡單的認知。

② 溝通和協(xié)作

溝通與協(xié)作其實是非常有意思的一件事。很多做管理的人都覺得自己很善于做溝通，但是溝通不是指會說話。溝通是指信息的流動，有沒有人幫助你讓信息的流動更高效，更有質量。

a.日常溝通

在自組織的培訓中，如果你能達到一家公司或者說自組織所有人都在自己所建的范圍里面用信息來做判斷，做出對這個組織，對客戶有用的這些決策，這是很理想的狀態(tài)。

每個人都是有頭腦的，都是愿意做好事的人，所以只要激發(fā)出所有人的動力，組織的能量就很大。

但是自組織最大的問題在于，有沒有支持做判斷的信息，這個信息什么時候給到它，如何給到它，誰該看到什么，協(xié)作方該看到什么，這個是很講究的。

自組織最多在100人之內，能夠去激發(fā)自己做判斷。但是假如我現(xiàn)在的公司已經很大了，你怎么讓溝通最有效，信息傳遞最有效？

所以在其中，工具占有了非常大的功能，我們其實在這個過程中，有非常強的日常交流機制，在線會議的機制，文檔分享的機制。

分享出去就像潑出去的水，收不回來，但是其實所有的文件都是留痕的，比如你這個文件上面有多少人看過它。在員工離職的時候，這些文件可以隨時關閉這個人的權限。

在充分的信息透明溝通過程中，也要做好信息的保護。所以其實溝通是關于信息傳遞的安全、有效、快速和及時。

b.跨國協(xié)同

溝通的環(huán)節(jié)中，我們所有在線會議都會有實時翻譯，質量在不斷提升。而且開完會之后也會有飛書的妙記，把它變成中文或者英文都可以。

其實在全球化過程中，里面有很多的細節(jié)，比如我們開團隊的跨國會議時，中國的同事是用中文講案例，我們會配有英文同傳。

③ 智慧和創(chuàng)新

a.目標管理

互聯(lián)網(wǎng)公司的生產力是人，激發(fā)人的創(chuàng)新能力是我們最重要的部分，我們崇尚新思想，鼓勵員工多產出創(chuàng)新的想法。

當然這跟人均年齡有關系。我們的員工都是很年輕的，大家都希望自己的思想、自己的想法被看見、被點亮，所以在這個過程中我們有文檔文化，所有創(chuàng)新和創(chuàng)造，都是留痕在公司的文檔上面。

b.項目管理

在項目管理方面，我們用飛書文檔共創(chuàng)生成計劃，同步分配任務，同步提問并解決，以及飛書會議及時同步，生成紀要并繼續(xù)跟蹤。

c.知識管理

知識管理其實非常重要，但是通常公司都是很討厭去干這事兒。飛書的在線文檔，隨時生成隨時更新，云端存儲多端同步，有很好的搜索功能，讓你能查到你的工作所需要的各種信息，所以這是工具對管理行為的改變。

三、組織進化的趨勢：

“變”在哪里

組織的下一步是什么？哪些方式可以繼續(xù)運行下去？哪些東西要去改變？分享一下我個人關于趨勢的觀察和思考。

趨勢一：組織目標的價值觀

定義一個組織的成功，它的價值要比財務的成功更寬泛。所以其實在很多組織發(fā)展的過程中，會認識到越來越多的外部環(huán)境監(jiān)管政策，還有組織自我覺醒，都在呼吁對社會和員工發(fā)展產生價值，所以我們要實現(xiàn)商業(yè)成功和社會利益的并重。

傳播美好的價值觀，堅持做對的事。如果新興公司和優(yōu)秀的人，真正有創(chuàng)新的意愿，那是因為他們認為這是一件有意義的事兒，有價值的事兒，對個人、社會長期有影響的事。

趨勢二：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要成為常態(tài)而不是甜點

從互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律中，我感覺創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)是常態(tài)而不是甜點。當組織能夠不斷去用各種激勵手段、管理手段去刺激創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，它可以帶來永續(xù)的成長。

因此，組織發(fā)展也好，組織管理也好，變的應該是持續(xù)的改善生產關系，釋放員工個體的生產力，產生新的外部價值。

所以做的所有組織的設計跟想象，首先就琢磨一下能不能釋放生產力，能不能讓員工更有動力的去做更多的事兒。而且他做的事兒不是為了自嗨，而是為客戶產生價值，這點是很重要的，自主的管理可以激發(fā)員工更多的智慧。

但是在這個過程中，我們也需要去不斷定義員工，他們不僅僅是一個打工的角色，而是平等分享的合伙人的角色，授權、自主管理、信息分享、激勵模式的模式都需要改變。

趨勢三：對人的多元需求的理解

當我們用機器解放了人，作為人的屬性就更強了，不要把人太物化了，不要去想只要給他錢，他就滿足了。

除了錢也有其他需求，所以組織應該伴隨著個人需求的多元化，還要給他提供安全感、秩序感、支持感、自由和尊重。

趨勢四：科技賦能管理，管理內化于工具

科技賦能管理，管理內化于工具。這也是組織進化可以落地、復制、傳承、大規(guī)模推廣的有效途徑。

科技和工具跟管理不是兩張皮，我們老想著管理是內核，用科技包一個皮，實際上只有你把工具和科技跟你的日常工作無縫銜接，才能夠讓人們把時間和重心釋放出來，來創(chuàng)造真正的外部價值。

所以不要只依靠人管人、人服務人，要有自助服務，自我管理。在這個過程中，當管理內化于工具之后，是不是就不要管理者了？我不這么認為，年輕人也可以是非常資深的人，因為他在某一領域中認知能力可能強于你。

在這個過程中，領導者其實是需要更新的，他要把那些純分配任務的管理者的價值去掉。

當科技賦能管理之后，最需要改變的不是員工，而是管理者，要思考是在這種環(huán)境當中，我們到底要做什么。

四、組織進化的傳承：

“不變”在哪里

有價值的、可復制的方法，如果可以促進生產力，滿足對人的需求，滿足組織進化的可能性，其實我們可以去繼續(xù)做的。

那么是不是自上而下的管理就不需要了？在橙色組織當中一直用的還算有效的東西是不是都過時了？

不是的，在這個過程當中組織進化不變的，應該是站在業(yè)務跟組織發(fā)展協(xié)同的角度。它可以不斷支持業(yè)務的發(fā)展，所以它是可以變的，也可以拿原來曾經用過的東西，這個是可以傳承的。

1.自主管理+戰(zhàn)略協(xié)同

我們在強調自主管理的時候，我們還需要戰(zhàn)略方向和協(xié)同，在這種生生不息自發(fā)成長的組織中，清晰的、有引導的戰(zhàn)略方向對人們實在是太重要了，但是需要很多的協(xié)同。每個人都想各行其事，都覺得這是創(chuàng)新的代表，但實際上這個中間是需要引導協(xié)同的。

2.去中間層+新型領導力

去中間層，領導的角色和領導力需要重塑和再造。

3.自由感+秩序感

每個人都向往自由對不對？但秩序感也很寶貴，太自由的組織會消耗人大量的熱情，而沒有產生結果，所以必要的組織設計規(guī)范和秩序感很重要。

4.愿景使命驅動+有效激勵

我們在追求所謂的無盡的天空、使命和愿景的時候，有效的激勵還是很重要的。組織動力系統(tǒng)的基礎還是不能忽略有競爭力的、公平的、合理區(qū)分度的激勵和考核體系。

5.Future of work+人員發(fā)展和人文關懷

最后一個叫future of work（未來的工作），就是用機器來替代人，但是替代人之后，組織之所以還有組織的吸引力和溫暖，就是因為我們還可以去做人員的發(fā)展和人文關懷。

有人說未來機器代替人，但是組織包括所有的個體變成Freelancer（自由職業(yè)者）的組織，其實是企業(yè)在甩包袱，甩掉對員工發(fā)展培養(yǎng)的責任，甩掉對員工退休之后的養(yǎng)老保障，但是，如果想要真正成為一個有多元目標、成功的組織，人文的關懷和人員的發(fā)展很重要。

6.組織進化的三個選項

組織進化是有必選項、可選項和慎選項的。

① 必選項

組織目標的多元化是最有價值的：價值感、意義感、不唯利是圖。

對個體發(fā)展自主管理的嘗試、合理放權、尊重、支持和發(fā)展。

對生產力的釋放，分錢做得更好，激勵做得更公平，重塑組織和個體之間的利益關系，讓它更加順其自然、更加有保障。

② 可選項

個體的凈化，身心的完整，還有很多內觀正面都很好，但是它們是可選項。組織發(fā)展中的同學們千萬要謹慎，因為這取決于競爭、組織規(guī)模、取決于創(chuàng)始人個體人生階段和對人性的假設。

一個30多歲的創(chuàng)始人，認為外界的問題自己都能解決，你跟他說“向內求”，他覺得你簡直就是老朽。所以在這個過程當中，創(chuàng)始人能夠提升領導力進入新的層次很重要。覺醒發(fā)展是組織長久發(fā)展必要經歷的步驟，但是階段很重要。

③ 慎選項

業(yè)務邏輯還沒想清楚的時候，寄望于組織進化的新型模型來推動業(yè)務，找到另外的新大陸，基本上不可能。

充分的自由，完全撒手不管，缺乏基本秩序感的自由管理。

關鍵詞： 字節(jié) 負責人 組織