瑞幸的翻紅幾乎讓所有人紅了眼。貼身肉搏，短兵相接，近乎處于包圍圈中的瑞幸，讓整個(gè)咖啡賽道殺氣四起，一場(chǎng)圍剿戰(zhàn)拉開序幕。

01瑞幸首度扭虧為盈

3月2日，瑞幸發(fā)布2022年第四季度及全年財(cái)報(bào)。第四季度總收入為36.95億元(約合5.36億美元)，同比增長(zhǎng)51.9%；凈利潤(rùn)為5450萬元(約合790萬美元)，同比下降94%。凈利潤(rùn)同比大幅度下降，是因?yàn)槿鹦蚁蛎绹?guó)證券交易委員會(huì)(SEC)就此前財(cái)務(wù)造假的指控達(dá)成和解，按照協(xié)議繳納了約11.47億元的罰款。

(相關(guān)資料圖)

瑞幸咖啡披露財(cái)報(bào)顯示，其2022年全年總凈收入為132.93億元，同比增長(zhǎng)66.9%，美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下其全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)首次扭虧為盈達(dá)11.56億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率8.7%。這是瑞幸咖啡年度收入首次破百億，全年整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)首次實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。財(cái)報(bào)發(fā)布之后，市場(chǎng)上對(duì)瑞幸普遍大舉看好，認(rèn)為瑞幸已經(jīng)完全走出陰霾，開始結(jié)出收獲的果實(shí)。

在門店數(shù)量上，截至2022年末，瑞幸門店達(dá)到8214家。據(jù)統(tǒng)計(jì)，即使2022年疫情影響嚴(yán)重，瑞幸依然開了近60家店。在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一表示，“有信心在2023年完成瑞幸的第一個(gè)萬店目標(biāo)”。到目前為止，瑞幸已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大規(guī)模的咖啡連鎖品牌。

瑞幸從去年底開始開放聯(lián)營(yíng)合伙人，也就是“加盟模式”。到目前為止，瑞幸已經(jīng)在9個(gè)省份、41個(gè)城市放開招募。到今年1月底，瑞幸咖啡將合伙人的招募范圍擴(kuò)大到15個(gè)省份、80個(gè)城市。

瑞幸表示，“自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)兩種模式高度互補(bǔ)，前者覆蓋一二線城市，后者主要覆蓋低線城市，希望通過合理的開店節(jié)奏和一致的標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)在一二線不斷加密，低線則快速下沉。”

2022年瑞幸累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)達(dá)到1.35億，月均交易客戶數(shù)約為2160萬，較2021 年的1300萬增長(zhǎng)66.2%。郭謹(jǐn)一認(rèn)為，2022年瑞幸門店規(guī)模、用戶規(guī)模和營(yíng)收利潤(rùn)四項(xiàng)指標(biāo)上漲，得益于強(qiáng)大的品牌營(yíng)銷、供應(yīng)鏈體系、數(shù)字化能力和消費(fèi)者支持。

瑞幸看上去形勢(shì)一片大好，但是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來看，高增長(zhǎng)之后，增速必然放緩，眾多后來者虎狼環(huán)伺，已處于被圍剿之中。

02“圍剿”瑞幸

從目前來看，緊盯著瑞幸貼身肉搏的至少有兩個(gè)品牌，一是蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖，另一個(gè)就是陸正耀重新打造的庫迪咖啡。

2018年瑞幸成立伊始即是以價(jià)格戰(zhàn)打向了盤踞賽道多年的星巴克。瑞幸的橫空出世，把星巴克30元一杯的高高在上的價(jià)格重重摔到地上，猛烈殺到10元左右。在過去的一年，瑞幸逐步走出前期財(cái)務(wù)造假的負(fù)面輿論，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，價(jià)格也悄然從2019年的9.7元單杯均價(jià)上升至2022年的15.1元。

瑞幸的價(jià)格向上遷移是品牌正確且必須的迭代升級(jí)，但這同樣給后來者留下了攻擊的空間。最明顯的是來自于幾乎與瑞幸模式一模一樣的“庫迪咖啡”。庫迪的打法完全是 “緊貼瑞幸”，瘋狂開店、低價(jià)折扣、明星營(yíng)銷，經(jīng)營(yíng)模式跟創(chuàng)立之初的瑞幸如出一轍，另外，在產(chǎn)品系列上也完全是“拿來主義”，從生椰、燕麥、圣代等系列產(chǎn)品不難看出，庫迪完全是在復(fù)刻瑞幸的核心產(chǎn)品線。

另外，庫迪甚至不惜借用瑞幸的品牌影響力——其門店以及官方平臺(tái)，“前瑞幸創(chuàng)始人”字樣十分醒目。而產(chǎn)品價(jià)格上，庫迪卻要比瑞幸便宜不少。除了注冊(cè)即可領(lǐng)6張每杯9.9元券外，小程序內(nèi)正常消費(fèi)一杯生椰拿鐵標(biāo)價(jià)為11.9元，而瑞幸的同款價(jià)格為18元。

從去年10月22日陸正耀、錢治亞同時(shí)在朋友圈官宣庫迪咖啡首店落地福州IFC，今年開始，庫迪開始大舉殺價(jià)。2月初，庫迪發(fā)起“百城千店咖啡狂歡節(jié)”，號(hào)稱6大系列70余款熱銷產(chǎn)品全部9.9元起促銷。參與門店將覆蓋全國(guó)181個(gè)地級(jí)以上城市。2月28日，庫迪與王者榮耀聯(lián)名，推出定制產(chǎn)品“桃醉系列飲品”及限定周邊禮品。

數(shù)據(jù)顯示，到今年2月份，庫迪咖啡已經(jīng)開業(yè)門店數(shù)約400家，平均一個(gè)月開100家店，這樣的速度已是極限狂奔。

庫迪雖然緊貼瑞幸，而且知根知底，但總體規(guī)模尚小，而且價(jià)格與瑞幸的差距并不很大。而幸運(yùn)咖把價(jià)格殺到5元以下，這就有點(diǎn)讓人“上頭”了。相比瑞幸15元左右的客單價(jià)，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖一杯美式低至5元，椰椰拿鐵等飲料化咖啡的價(jià)格在10元左右。

在渠道分布上，瑞幸更聚焦于一二線城市，而“既生瑜何生亮”的同胞兄弟庫迪咖啡也擠在一二線，但是對(duì)于三到五線的下沉市場(chǎng)，則成為幸運(yùn)咖的天下。截至今年一月份，幸運(yùn)咖現(xiàn)有門店1805家，成為僅次于瑞幸、星巴克、麥咖啡，門店數(shù)量排名第四的國(guó)產(chǎn)咖啡品牌。幸運(yùn)咖在三四線城市的門店占總門店數(shù)的比例超過50%。

從去年開始，幸運(yùn)咖也開始嘗試“上遷”之路。據(jù)瑞幸內(nèi)部人士透露，2022年下半年，幸運(yùn)咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”，在一些城市，凡是有瑞幸加盟店的地方，兩周之內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)一家幸運(yùn)咖。

03羊毛出在誰身上？

瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖三家模式不一樣，定位有差異，盈利點(diǎn)也各不相同——瑞幸的羊毛出自產(chǎn)品，而庫迪和幸運(yùn)咖則出自“加盟”。

瑞幸在經(jīng)過市場(chǎng)立足階段之后，產(chǎn)品不斷推陳出新，產(chǎn)品價(jià)格也緩緩上移，利潤(rùn)來自于產(chǎn)品本身。2022年四季度，瑞幸的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本在持續(xù)走高。營(yíng)業(yè)成本增加超8億，同比增加32%，材料成本同比增加52%，房租及其他運(yùn)營(yíng)成本增加28%，運(yùn)輸費(fèi)用同比增加62%，銷售及營(yíng)銷費(fèi)用增長(zhǎng)74%。22年Q4營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為8.7%，低于22年Q3營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率15%。

數(shù)據(jù)不難看出，瑞幸開始進(jìn)入一個(gè)需要向經(jīng)營(yíng)管理要效益的階段。

而庫迪處于瘋狂擴(kuò)張階段，與瑞幸的廝殺是要在最短的時(shí)間內(nèi)打開市場(chǎng)知名度，所以，此時(shí)的庫迪處于燒錢階段，遑論盈利。與瑞幸不同的是，庫迪一開始就大舉放開“加盟”。據(jù)媒體報(bào)道，庫迪找了最早一批瑞幸和小鹿茶——曾經(jīng)瑞幸旗下的茶飲品牌的加盟商，并簽了“保底協(xié)議”，約定如果不賺錢，品牌會(huì)提供支持。多位庫迪加盟商也提到，之所以加盟庫迪就是因?yàn)榭吹饺鹦议T店賺錢了，而庫迪的加盟門檻比瑞幸更低。

但是，庫迪剛剛起步即大舉“加盟”，難免讓人心生疑惑，自身品牌尚不強(qiáng)硬，供應(yīng)鏈、經(jīng)營(yíng)管理模式、市場(chǎng)占有率都很弱，自營(yíng)模式還沒有摸出門道，放開加盟無非是讓加盟商與品牌商共擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但是品牌商能夠向加盟商賦能的有效資源卻乏善可陳。

另一方，幸運(yùn)咖同樣采用了加盟擴(kuò)張模式。但幸運(yùn)咖與庫迪對(duì)于加盟獲利的著重點(diǎn)卻有所不同：庫迪的加盟收入主要在于“加盟費(fèi)”——也就是所謂的服務(wù)費(fèi)。而幸運(yùn)咖更多在于供應(yīng)鏈端掘金。去年9月份，蜜雪冰城披露上市文件，業(yè)界驚訝，賣這么便宜的蜜雪冰城竟然是妥妥的“大贏家”。招股書顯示，2021年蜜雪冰城一年凈賺19億，光吸管一年就賣了3億。所以，幸運(yùn)咖顯然沿襲了蜜雪冰城的模式，從與加盟商的供應(yīng)鏈當(dāng)中獲利。

但是，也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，靠原材料賺錢的模式在奶茶賽道得到了驗(yàn)證，但想在咖啡賽道掙錢難度很大。相比奶茶，咖啡的原材料種類少，無非是咖啡豆、牛奶、糖漿，供應(yīng)鏈更加透明，利潤(rùn)空間低。

至于5元一杯的咖啡，幾乎鐵定賠本，“要么就是達(dá)不到真正現(xiàn)磨咖啡的品質(zhì)”。

從成本構(gòu)成來看，一杯拿鐵的成本包括：咖啡液2元、奶2元，杯子、杯蓋等包材不到1元，袋子1元，總計(jì)成本不超過6元，要保證60%左右的毛利率，這杯拿鐵的市場(chǎng)定價(jià)至少在15元以上；若加上當(dāng)前外賣平臺(tái)的折扣優(yōu)惠、損耗等，商家的市場(chǎng)定價(jià)要在18元左右。

04國(guó)產(chǎn)咖啡品牌如何構(gòu)筑自身護(hù)城河？

國(guó)產(chǎn)咖啡品牌想要構(gòu)筑自身的護(hù)城河，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)只是底層邏輯，而品牌定位才是上層建筑。

相比前年，去年國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)的融資金額大大下降。企查查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)現(xiàn)存17.7萬家咖啡相關(guān)企業(yè)。2021年、2022年新注冊(cè)企業(yè)數(shù)量分別同比增加15.9%、37.7%。2021年以來，咖啡賽道合計(jì)完成83次融資，披露吸金超90億元。其中2021年完成37次融資，披露融資金額超50億元；2022年同樣完成37次融資，但披露融資金額超30億元。近三年咖啡賽道品牌產(chǎn)品都以早期融資為主，A輪及A輪以前的融資有44起，占比超五成。

咖啡賽道已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)兩級(jí)分化及優(yōu)勝劣汰的階段。不知名或者市場(chǎng)規(guī)模小的咖啡品牌生存空間會(huì)越來越低，而投資人對(duì)咖啡賽道的認(rèn)知也已經(jīng)過了“希冀黑馬殺出”的播種期。所以，對(duì)當(dāng)下所有的咖啡品牌來說，停止燒錢，實(shí)現(xiàn)盈利是活下去的第一要義。

瑞幸雖然實(shí)現(xiàn)首次年度盈利，但是品牌定位向上走的空間依然阻力重重。對(duì)瑞幸來說，當(dāng)下以及未來其所要關(guān)注的點(diǎn)不是庫迪、幸運(yùn)咖這些尾隨者，而是頭部的星巴克。

很多文章認(rèn)為，瑞幸在規(guī)模上已經(jīng)遠(yuǎn)超星巴克。2022財(cái)年，星巴克中國(guó)新增門店661家。截至2022年年末，星巴克中國(guó)的門店數(shù)量6090家，較瑞幸少了2124家。但事實(shí)上，星巴克跟瑞幸的門店定位以及規(guī)模大小完全不一樣。瑞幸的很多門店僅止于廣告呈現(xiàn)以及調(diào)制配送，并不能提供堂食。而星巴克是要打造“第三空間”的咖啡體驗(yàn)場(chǎng)景，所以瑞幸的門店數(shù)量多于星巴克并不能證明瑞幸已經(jīng)實(shí)現(xiàn)超越。

事實(shí)上，從營(yíng)收及利潤(rùn)規(guī)模來看，瑞幸跟星巴克中國(guó)的差距還很大。不久前，星巴克發(fā)布消息稱，計(jì)劃在2025年前在中國(guó)新開3000家門店。它還將在上海、北京等核心城市通過升級(jí)門店的方法，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

從全球市場(chǎng)來看，星巴克2022財(cái)年全年?duì)I收為322.5億美元，同比增長(zhǎng)11%。瑞幸單從營(yíng)收數(shù)據(jù)上看，僅是星巴克全球的1/16。如果僅比較中國(guó)市場(chǎng)，2022年財(cái)年，星巴克中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收為30億美元，同比下滑18%，僅占全球營(yíng)收的9%。即便2022年星巴克在中國(guó)市場(chǎng)大幅度下滑，其30億美元的營(yíng)收也遠(yuǎn)高于瑞幸19.27億美元的營(yíng)收總額。另外，星巴克的單杯均價(jià)高達(dá)30元，利潤(rùn)水平更是遠(yuǎn)高于瑞幸。

所以，從銷售規(guī)模上來看，瑞幸跟星巴克還有巨大的差距。對(duì)于瑞幸來說，要構(gòu)筑自身的護(hù)城河，需要瞄準(zhǔn)面向客群的差異化——瑞幸的定位更年輕，更時(shí)尚，在咖啡賽道上應(yīng)該盯緊年輕人群，不斷升級(jí)，在品牌美譽(yù)度、用戶忠誠(chéng)度、市場(chǎng)口碑和時(shí)尚感、象征性價(jià)值上超越星巴克，最后實(shí)現(xiàn)營(yíng)收規(guī)模的超越。

而對(duì)于庫迪咖啡和幸運(yùn)咖來說，最重要的是不能抱有“割韭菜”的快速收割心理，在取得一定的品牌市場(chǎng)認(rèn)知度之后，優(yōu)化供應(yīng)鏈，提升經(jīng)營(yíng)管理效能，提升單店的盈利能力，同時(shí)在品牌上找準(zhǔn)定位，避免陷入“殺敵一千自傷八百”的價(jià)格戰(zhàn)。

咖啡賽道的鏖戰(zhàn)，也許尚需經(jīng)過一段時(shí)間的廝殺才能真正顯露出各自的真實(shí)面貌。

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