2013年，德米特里·扎波羅熱茨（Dmitriy Zaporozhets）和我決定圍繞GitLab創(chuàng)建一家企業(yè)，GitLab是德米特里設(shè)計的一款開源協(xié)作的軟件開發(fā)應(yīng)用程序，我也一直效力于此。但在那時，我們并沒有打算讓這家公司成為全球最大的全員遠程辦公組織之一。只不過，我們相距2000公里——他住在烏克蘭，我住在荷蘭，而我們的第一個雇員住在塞爾維亞。我們幾個人都不想搬家，于是GitLab就從一支分散于世界各地的小團隊開始，邁上了公司成長之路。

后來，我們又招募了幾位住在荷蘭的團隊成員，增員之初，我的住所就是我們的辦公室。他們幾個人每天早上過來，我們并肩寫代碼，之后他們各自回家。但在幾天內(nèi)我們就意識到，我們并不需要同地辦公也能有效工作，于是這支隊伍分散開來。

2015年，我們參加了創(chuàng)業(yè)孵化器Y Combinator的訓(xùn)練營，并準(zhǔn)備將業(yè)務(wù)擴展到美國。我們的投資者很支持，但建議我們在美國設(shè)立一個總部，理由是盡管我們的工程師可以在任何地點辦公，但銷售和財務(wù)團隊恐怕難以如此。我搬到了舊金山灣區(qū)，我們在那里設(shè)立了一處辦公室。同樣，新成員起初會進辦公室，但幾天后還是各自回家或是去其他地方辦公了。我們又一次發(fā)現(xiàn)，對于我們來說，要打造并推廣一款卓越的產(chǎn)品，未必一定要所有人都在同一個地點辦公。德米特里和我正式?jīng)Q定：GitLab將成為一家全員遠程辦公企業(yè)。

(相關(guān)資料圖)

如今，我們有2000多名團隊成員，分布在全球約60個國家和地區(qū)。我們沒有置備辦公室，也沒有租用任何辦公空間，我們相信，我們很早就采用全員遠程辦公模式的做法，幫助公司實現(xiàn)了更好的全面發(fā)展和規(guī)模拓展。

遠在新冠大流行促使其他機構(gòu)加速轉(zhuǎn)向遠程辦公之前，我們就全面支持虛擬協(xié)作，并開發(fā)了各類最佳實踐。我們摸索出諸多經(jīng)驗：成功取決于產(chǎn)出的結(jié)果，而非投入了多少；要讓所有團隊成員有一致的規(guī)范和價值觀；要確保政策和流程被公開、持續(xù)地記錄下來；還要加強自我管理和人力管理技能。這樣做的結(jié)果是，我們能夠聘用世界各地的頂級人才并充分發(fā)揮員工的聰明才智，在截至2022年10月31日的財季里，GitLab收入達1.13億美元，同比增長69%。如今，在其他企業(yè)和初創(chuàng)公司嘗試全員遠程辦公之際，我們很想分享我們的經(jīng)驗。

產(chǎn)出，而非投入

我們把GitLab當(dāng)作協(xié)作平臺，依托其寫代碼、檢查新代碼、排除故障、啟動新程序并監(jiān)視代碼的樣子并非難以想象。管理人員創(chuàng)建項目，我們管每一個項目叫一個“里程碑”（milestone），每一個里程碑下，有具體任務(wù)，即“事項”（issue）需要完成。這些事項會被分配到個人，或者通過“合并請求”分配給多位團隊成員，被分配出去的任務(wù)會被標(biāo)記為“進行中的工作”。各同事會協(xié)調(diào)推進“事項”，在他們認為任務(wù)已完成后，便會“登記”（stage）并“提交”（commit）。隨后，這些代碼會經(jīng)過一系列診斷，測試其準(zhǔn)確性、安全性和性能。若通過測試，代碼將被啟用，我們還會持續(xù)追蹤代碼的表現(xiàn)。若發(fā)現(xiàn)問題，團隊會迭代解決方案。全部的工作記錄會被保留，供所有人查看參考。

德米特里最初版本的GitLab是一個開源工具，使用它的程序員會貢獻底層代碼。我加入的目的是，開發(fā)一個更穩(wěn)健的版本向企業(yè)出售。2014年，我們轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)模式，以付費解決方案為主，同時將核心工具免費留給了所有人。正是從那時起，我們開始招聘更多的員工。

我承認，當(dāng)最初的幾位荷蘭員工不再進我為大家精心裝飾的家庭辦公室時，我是有些擔(dān)心的。是座椅不夠舒服嗎？零食不好吃？還是我忘記洗澡了？同事們一再告訴我，原因在于他們自身，不在我：他們在自己的房子里、自由安排時間且不用通勤時，效率會更高。我們有各種溝通、協(xié)作，甚至建立融洽關(guān)系所需的工具：Slack、Zoom、webcams、Google Docs，當(dāng)然還有GitLab。對德米特里和我而言什么最重要呢？進展和結(jié)果。成功不是用待在辦公室的小時數(shù)之類的投入量來衡量的，衡量成功的是產(chǎn)出——是我們實現(xiàn)的結(jié)果。

如今在GitLab，我和管理團隊一起設(shè)定每個季度的公司目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR），由相關(guān)團隊自行決定他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這些目標(biāo)。每個團隊確定自己的OKR以及行動任務(wù)的分配方式后，每位成員會自行安排時間和地點完成工作。

我們不會考核出勤時間，只關(guān)注那些對各部門而言最重要的指標(biāo)。對銷售人員來說，我們關(guān)注銷售總額和客戶滿意度；對于客戶支持人員，我們考核他們的反應(yīng)速度和解決問題的時間；軟件工程師則是開發(fā)和部署的速度。有趣的是，當(dāng)初我們決定開始考核工程師在1個月內(nèi)所能完成的任務(wù)量——我們稱之為“交付數(shù)”（ship），而不再考核他們完成完整項目的總數(shù)時，許多人告訴我們，他們可以把工作分解成更小的單元，來模擬結(jié)果。我們讓他們放手去做，結(jié)果零敲碎打的方法反倒產(chǎn)生了更快更好的結(jié)果。

文化共識

我們評估員工表現(xiàn)的另一種方式是看他們是否適應(yīng)在GitLab平臺上工作，以及對公司價值觀的維護程度，因為共識很重要，對于一家成長迅速且完全依靠遠程辦公的機構(gòu)而言尤其如此。

每一家企業(yè)的文化都離不開規(guī)范和價值觀。規(guī)范是指那些指導(dǎo)工作如何完成、同事如何交流之類的政策和做法。價值觀則是企業(yè)看重什么。GitLab的兩大價值觀是結(jié)果和迭代。

GitLab手冊記錄并反映了我們的文化。它是一個不斷擴充的線上百科全書，包含2000多個網(wǎng)頁的信息。上面有對基本問題的回答，比如“如何創(chuàng)建合并請求？”“如何提交費用報銷單？”還有一份清單，列出了22種強化公司價值觀的方式：比如只晉升支持價值觀建設(shè)的員工；清單中還包括一份公司歌本，里面有各種改編歌曲，其中一首名叫《你就是迭代》（You’re the Iteration），依照芝加哥樂隊（Chicago）的《你就是靈感》（You’re the Inspiration）的曲調(diào)改編而來，我們經(jīng)常在卡拉OK團建夜大唱這首歌。

我和其他高管也會踐行我們宣講的內(nèi)容。進入這份手冊的團隊部分，點擊我的圖片和“查看”鏈接，你不僅能夠看到我的簡介，還列有一連串我的缺點（并附有說明，我會在什么時候曝露這些缺點，或是指出來哪些缺點是我尚未注意到的），有我的直接下屬寫給大家的建議，比如工作中該如何與我相處，如何安排與我的一對一會面，還有我的日常會議時間表——我的日常會議中包括每月“迭代”的辦公時間，在這段時間里，我會通過虛擬會議與幾乎所有員工進行溝通，討論如何在漸進式創(chuàng)新，以及縮小項目范圍以便加快交付速度方面做得更好。

對于分散辦公的一大擔(dān)心在于，由于不處于同一辦公地點，人們無法隨時向身邊的人問問題，同事之間將錯失相互學(xué)習(xí)的機會。員工手冊幫助我們解決了這個問題，因為手冊中提供了所有人都可以隨時查看的單一真實信息來源。盡管我們的員工無法隨時去同事辦公室求助，但他們可以查詢這份及時更新、共同編輯的資料，找到自己需要的答案。

如果手冊里沒有他們需要的內(nèi)容，下一步便是通過Slack或Zoom與同事合作理解或找出正確的信息或行動方案，之后將這些加入手冊。短期來看，這需要耗費一些時間和精力，但會帶來巨大的長期好處。

GitLab很幸運能夠從一開始就這樣做。采用同地辦公模式的初創(chuàng)企業(yè)，文化往往會以非正式的方式逐漸形成并傳播。但隨著組織拓展到更多辦公地點、更多城市和國家，正式的文件記錄以及對規(guī)范和價值觀的強化會更為重要。許多公司在這一轉(zhuǎn)型過程中舉步維艱，而我們從不需要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變。我們一直都知道該如何確保這支分散于各處的團隊保持步調(diào)一致。

開放一切

GitLab之所以會傾向分散辦公，并將保持透明作為核心價值觀之一，主要是因為我們工具自身的開源性質(zhì)。從最初，德米特里就希望人人都能看到代碼且人人都可以繼續(xù)編寫它，每個季度我們都有數(shù)百個來自社群愛好者的貢獻。由于不設(shè)置辦公室，外部合作者包括高盛（Goldman Sachs）、T-Mobile和洛克希德馬丁（Lockheed Martin）這樣的客戶，與GitLab的團隊成員置身公平的競爭環(huán)境，我們通過同一個線上工作環(huán)境連接彼此，這提高了軟件合作開發(fā)的效率。

而且我們對大部分公司信息都保持開放，我們公布了一份詳細的清單，列出我們不愿或是無法分享的信息。我們默認公開一切，并且會明確指出例外情況。員工手冊就是一例，這個線上手冊中的所有內(nèi)容均向所有人公開：編程規(guī)則、歌本、我的缺點等等。因此，用這份手冊解決問題的人并不局限于GitLab團隊成員。公司之外的許多人，特別是軟件開發(fā)從業(yè)者曾告訴我們，他們在某項任務(wù)推進不下去的時候，他們常常會用問題外加“GitLab手冊”做關(guān)鍵詞在谷歌搜索，希望我們的政策和做法能夠幫到他們——或至少能帶給他們一些靈感。

對公開透明的堅持幫助我們贏得了客戶、投資者和人才，因為這帶來了信任。人們明白，由于如此透明公開，我們值得信賴，能夠幫助他們排憂解難、提供解決方案。例如，我們在手冊中公布了產(chǎn)品路線圖，所有人都能看到未來即將發(fā)布的產(chǎn)品。如果你在谷歌上搜索“GitLab onboarding（GitLab新員工入職）”，你會看到這一過程有200個步驟——有個人、管理者和公司其他人需要完成的任務(wù)。申請者和新員工告訴我們，他們很高興能夠確切地知道我們對他們有些什么期待。在為公司產(chǎn)品工作時，所有團隊成員均可查看其他人的合并請求、事項和已提交內(nèi)容。

我們經(jīng)常提到，要允許短板的存在——要允許別人指出來。無論距離遠近，如果有同事看到你的代碼并提出改善建議，不要感覺受到了冒犯。要敞開胸懷。我們鼓勵移交正在進行的工作，以便更頻繁地改善。

最近，我們還推出了名為“關(guān)鍵會議”的活動：我們要求每個部門在虛擬會議上就季度OKR、關(guān)鍵指標(biāo)的進展情況，以及主要任務(wù)進行陳述，聽眾不僅包括高管團隊，還有公司其他團隊和跨職能部門的同事。我們會提前發(fā)布會議議程，人們會提交他們的問題。有些人在線上同步參加，也有人聽回放，這個會議能促進團隊融合，而不是各自為戰(zhàn)。

卓越管理

無論你是領(lǐng)導(dǎo)一支面對面的團隊，還是全員遠程辦公團隊，若想成為一名卓越的管理者，許多規(guī)則都是相通的。首先是要示范并鼓勵“自我管理”——我們稱之為“成為個人的管理者”。我們聘請并培訓(xùn)具備主觀能動性的員工，他們既能在遠程辦公時自主把握工作，又能與團隊積極互動。

我們希望公司所有中高層都定期與員工召開團隊會議或一對一會面，還要求他們在Slack和Zoom上對同事隨時敞開大門。以過于忙碌的面孔示人并不值得驕傲。非正式的交流很重要，對虛擬團隊尤其如此，因此我們都應(yīng)該騰出時間進行交流。實際上，一位在以色列的同事推廣了一個“咖啡時間”的概念——與一名同事安排一個不設(shè)議題的簡短虛擬會議，就像在電梯間或是飲水機旁那樣，自然展開話題隨便聊聊。這已成為GitLab多年來的慣用做法。

我們也鼓勵當(dāng)面交流。不同團隊見面的頻率各不相同，但每個季度的第一個月，我們都要求各團隊使用“聚會資金”與另一名團隊成員見面或在線上碰面。疫情前，全公司每年會在開普敦或新奧爾良之類的地方舉辦一次為期一周、以戰(zhàn)略規(guī)劃和團建為主的研討會和各種活動。

在某些領(lǐng)域，我們所采用的最佳實踐與其他為員工著想的企業(yè)并無二致。比如，我們幫助團隊成員設(shè)計正規(guī)的職業(yè)和成長規(guī)劃。這讓哪怕是距離我們最遙遠的員工都感覺心系公司、安全在握。在其他管理領(lǐng)域，我們則在建立新標(biāo)準(zhǔn)。以團隊會議為例，我們的大多數(shù)會議只有25分鐘，這迫使我們提高效率。會議記錄由所有人在Google Doc上實時合作完成，這樣做有助于明確所討論的執(zhí)行內(nèi)容，也便于未出席會議者更清晰地了解會議內(nèi)容。我們將這些和其他很多想法提煉總結(jié)出來，創(chuàng)建了我們稱之為“TeamOps”的模型，并開放這個模型，供任何希望改善并加快合作決策和執(zhí)行的機構(gòu)（它們可能采取遠程辦公、混合辦公或同地點辦公模式）參考。自2022年10月起，我們還開始向外部提供TeamOps認證。

如今，很多以知識為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的公司在考慮后疫情時代的運作方式，令我意外的是，很多公司仍堅持要求員工全天或部分時間返回辦公室，完全不顧疫情封鎖期間工作效率大幅提升的事實。

依我看來，在業(yè)務(wù)還沒走出單個房間之前，面對面的工作方式尚且有效。一旦拓展到其他樓層、其他辦公地點，工作無論如何都會更為虛擬化。而混合辦公模式則是兼具兩者之短，因為它在進入辦公室工作的人與虛擬辦公者之間劃出了一道鴻溝。我相信我們都會承認，當(dāng)會議中有一半的人在辦公室、一半的人在Zoom時，通常效果都是一塌糊涂。

在GitLab，我們相信，技術(shù)賦能的分散團隊是知識性企業(yè)未來的工作方式。我們已經(jīng)能夠聘請全球各地的卓越人才，還能為員工提供更靈活、更有效的團隊合作，這些都將我們的企業(yè)推上了新高度。但我們的成功得益于對我前文所述原則的認真堅持。我們希望能有更多組織跟上我們的腳步，學(xué)會如何有效地實現(xiàn)全員遠程辦公。

西德·西布蘭迪（Sid Sijbrandij）| 文

孫莉莉 | 譯時青靖 | 校廖琦菁 | 編輯

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