這段時間，因為公司項目，和一些經(jīng)銷商集中性聊了聊商貿(mào)流通的生意，得到的反饋是大多數(shù)經(jīng)銷商當前的生意并不好做。

【資料圖】

第一，過去有品牌的紅利在，經(jīng)銷商依靠品牌的影響力，很快就能打通渠道。脫離了品牌，渠道優(yōu)勢就會受到極大的影響。

這種操作模式之下，經(jīng)銷商大多都是服務(wù)于品牌，按照品牌的操作模式執(zhí)行，對終端網(wǎng)點的掌控力很弱，一旦品牌勢能下降，經(jīng)銷商的生意就跟著下降。

第二，過去有中國人口增長的紅利在，經(jīng)銷商依靠市場的自然增長，賺差價就能活得很好，但是當人口紅利逐漸消退之后，存量市場必然會導(dǎo)致市場競爭加劇，生意不好做。

因為有品牌和人口的紅利在，不少經(jīng)銷商在市場操盤上其實是“偷懶”的。雖然代理的品牌多，所覆蓋的區(qū)域足夠大，但沒有把市場做細。

做的品牌多而不強，市場大而不深，不做終端，不做服務(wù)，單純靠差價賺錢，沒有建立起核心競爭力。

很多經(jīng)銷商已經(jīng)意識到這些問題，開始著手把渠道做深做透。在交流中，一些區(qū)域性大商開始通過自建B2b平臺，把所有終端都做一遍。

01 所有終端都值得經(jīng)銷商做一遍！

過去多數(shù)經(jīng)銷商對小店的生意關(guān)注度并不高，甚至不少經(jīng)銷商都是直接讓批發(fā)去做小店覆蓋。

原因在于，一方面，過去大店和賣場的生意盤子足夠大，廠家在大店的投入費用也多， 利潤足夠獲得很好；

另一方面，做小店需要投入的人力、物力等，比做大店要復(fù)雜，投入產(chǎn)出比不上大店，很多經(jīng)銷商不愿意花時間和資源去做。

但是在今天，經(jīng)銷商有必要把所有終端做一遍。

從外部的市場環(huán)境來看，線下生意整體艱難，尤其是占比較高的大店和賣場生意越發(fā)艱難。

尼爾森發(fā)布了一組數(shù)據(jù)，在整個快消品零售渠道結(jié)構(gòu)中，線下生意占比60%，線上占比40%，現(xiàn)代渠道賣場數(shù)量減少3.7%。

線下的市場份額在逐年下降，品牌商線下投資在逐漸減少，部分廠商已經(jīng)開始收縮人員成本。

尤其是近兩年賣場的客流量下滑，加上很多廠家在賣場的費用投入，遠不如之前，一些經(jīng)銷商在賣場渠道的生意下滑更加明顯。

另一方面，很多連鎖系統(tǒng)，在面臨客流下滑的困境下，開始尋求在成本上的壓縮，和品牌商尋求直供。

在雙重壓力之下，經(jīng)銷商需要尋找新的出路，彌補這部分損失的銷量。

而與之相比，在尼爾森給到的數(shù)據(jù)中，2021年，58m2左右的終端門店數(shù)量增速反而達到8%，增長勢頭非常明顯。

現(xiàn)代渠道的業(yè)務(wù)在收縮，傳統(tǒng)流通渠道反而是增量。對于經(jīng)銷商來說，把終端重新再做一遍，是非常有必要的。覆蓋更多的終端，分銷更多的產(chǎn)品，提高在小店的生意占比。

02 自建B2b：終端的規(guī)?；采w&規(guī)?；咒N

自建B2B，本質(zhì)上是在做終端的規(guī)?；采w和分銷。

舉個例子，假設(shè)某地級市有4000家小店，按照門店日均3000元營業(yè)額為例，其中休食品類占比25%左右。

可以粗略估算一下，該地級市整體小店生意中快消品的部分：4000*3000*25%*365=10.95億。

舉這個案例，是想告訴經(jīng)銷商：小店的生意是規(guī)模化的生意，只有規(guī)模化覆蓋和規(guī)?；咒N才能形成勢能。

規(guī)?；采w小店，過去主要是依靠人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷，廠家或者經(jīng)銷商通過大量的業(yè)務(wù)員，直面終端，拿訂單做服務(wù)。

但是過去深度分銷能成功，有兩大背景，一是市場有增量空間，所以企業(yè)不計代價做增量；二是人力成本低，單一品牌的利潤足以支撐養(yǎng)活業(yè)務(wù)員。

而在當下的市場環(huán)境，顯然兩點都不具備。經(jīng)銷商既要規(guī)?；采w小店，又要保證支撐人力成本支出，就必須要做到規(guī)?；咒N，提高在小店的營業(yè)額占比。

比如，過去在小店只分銷10個品牌，但是現(xiàn)在能分銷100個品牌，這種規(guī)?；咒N，必然會帶來生意的增長。

此時會面臨一個新的問題， 橫向的品牌疊加，帶來了生意的線性增長，同時也導(dǎo)致了人員成比例增加，產(chǎn)出和投入的矛盾依然無法平衡。

如何平衡產(chǎn)出和投入？

其實道理也很簡單，就是提高效率。

過去一個業(yè)務(wù)員銷售十幾個品牌是極限，現(xiàn)在能不能讓一個業(yè)務(wù)員銷售200個，甚至更多的品牌。

這其實就是很多區(qū)域大商自建B2b的底層邏輯。以數(shù)字化工具為手段，通過B2b平臺來實現(xiàn)更多終端門店的覆蓋，幫助業(yè)務(wù)員更簡單、更高效地實現(xiàn)更多商品的分銷。

03 當前是經(jīng)銷商自建B2b的利好環(huán)境

筆者近期和一些優(yōu)秀的經(jīng)銷商交流時，對于做B2b這件事，基本上都是持積極態(tài)度的。一些區(qū)域大商的觀點是，當前是經(jīng)銷商自建B2B的利好環(huán)境。

1. 小店已經(jīng)被全國性B2b平臺教育好了。

在過去幾年，零售通、新通路等B2b平臺，都在教育小店使用手機平臺訂貨，大多數(shù)小店老板已經(jīng)有了平臺下單的習(xí)慣。

經(jīng)銷商自建B2b平臺，在當前已經(jīng)很容易被小店所接受。

而且對比全國性B2b平臺，經(jīng)銷商自建B2b更有優(yōu)勢。全國性平臺純粹是覆蓋生意，地推就是地推，履約很多都是交給地方的批發(fā)商，基本上對小店沒有服務(wù)。

在走訪市場中，很多小店對這些全國性平臺其實是不滿的，因為人員流動性太大，很多費用兌現(xiàn)和售后等問題都沒有處理好。

對于經(jīng)銷商來說，服務(wù)恰恰是優(yōu)勢，本身就是做的本地化生意，有專門的業(yè)務(wù)團隊服務(wù)小店，基于這種本地化的客情，小店會有天然的信任感。

2.部分品牌商退出終端，市場有真空期。

快消行業(yè)早期，不少品牌都在做深度分銷，彼時人力成本相對較低，消費者可選擇性也少，單店產(chǎn)出很高，廠家憑借單一品牌的銷量，足以養(yǎng)活龐大的業(yè)務(wù)團隊。

但在當前，隨著人力成本的上揚，以及其他成本的增加，再加上線下的單店產(chǎn)出降低，廠商目前面臨一個非常尷尬的局面，在終端小店的投入產(chǎn)出不成正比。

這也導(dǎo)致很多廠家開始收縮在傳統(tǒng)渠道的投入，減少在終端人員的支持。

當廠家減少對終端的直營服務(wù)時，實際上市場就會產(chǎn)生真空期。這些中小終端門店的服務(wù)，必然會需要經(jīng)銷商來承接。

對于經(jīng)銷商來說，完全有機會去整合終端的資源，為小店提供零散的產(chǎn)品需求，成為小店一站式的供應(yīng)商和服務(wù)商。

3. 大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒有做好小店的服務(wù)。

市場分銷的紅利已經(jīng)過去，很多終端門店的單體產(chǎn)出其實是在降低的。

門店的商品需求，從過去的整箱到零散，可能每次進貨，一箱飲料，幾包休食、幾瓶醬油等等。

這種零散的商品需求，需要經(jīng)銷商具備極強的供應(yīng)鏈能力、倉檢能力和服務(wù)能力。大多數(shù)經(jīng)銷商是沒有辦法做好這些服務(wù)，而自建B2b會幫助經(jīng)銷商建立這樣的能力。

新經(jīng)銷在做市場調(diào)研時，很多經(jīng)銷商的B2b商城，一包薯片、一瓶醬油都能賣，做到99元、199元起送。

這樣的服務(wù)，是絕大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不到的。

4. 未來小店會持續(xù)存在，但是經(jīng)營者會年輕化，門店會正規(guī)化。

中國線下市場的縱深太大，連鎖系統(tǒng)無法實現(xiàn)全部區(qū)域的覆蓋，市場在未來仍然需要大量的社區(qū)小店來服務(wù)消費者。

但是小店會變化，經(jīng)營者在年輕化，管理在正規(guī)化。無論是對平臺的認知，還是對商品的認知，都會更進一步。

對于這些年輕的店主而言，已經(jīng)體會過移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的便利，會更愿意在線上平臺一站式訂貨。

寫到最后：

從現(xiàn)實情況出發(fā)，對一部分經(jīng)銷商來說，自建B2B，確實是一條不錯的出路。

但是也要潑一盆冷水，不是所有經(jīng)銷商都適合自建B2b的。

對于城市人口密度不深，終端門店不多的低線城市，是不太適合自建B2b的，市場終端有限，天花板明顯，很難實現(xiàn)規(guī)?；Ａ硗?，從品類上看，休食、調(diào)味、日化類的經(jīng)銷商更適合自建B2b。

經(jīng)銷商還是要結(jié)合本地的區(qū)域環(huán)境和自身經(jīng)營情況，判斷是否適合自建B2b。

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