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環(huán)球熱文:即時(shí)零售萬億市場機(jī)會(huì)何在,后進(jìn)商家如何與狼共舞? 2022-11-08 15:49:35  來源:36氪

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《即時(shí)零售開放平臺(tái)模式研究白皮書》數(shù)據(jù)預(yù)測,到2025年我國即時(shí)零售的市場規(guī)模將達(dá)到1.2萬億,年復(fù)合增速將保持在50%以上。

究竟何為即時(shí)零售?新概念到底是老酒換新瓶還是新的市場機(jī)會(huì)?即時(shí)零售崛起的原因是什么呢?零售商家的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)又在哪里呢?

01 多維力量催發(fā)即時(shí)零售市場

簡單來講即時(shí)零售是為滿足消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)性需求,依托實(shí)體商超、便利店、連鎖門店、品牌門店等資源,就近為消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)1小時(shí)乃至半小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)的新零售模式。


(相關(guān)資料圖)

與外賣相似之處在于,即時(shí)零售的本質(zhì)是用消費(fèi)者的購買能力兌換騎手的配送服務(wù);但與外賣不同之處在于,即時(shí)零售的品類拓展性更高,可選擇的消費(fèi)種類更多,配送時(shí)效也更強(qiáng)。

早在2014年就已出現(xiàn)了即時(shí)配送概念,當(dāng)時(shí)的配送業(yè)務(wù)主要以滿足外賣餐飲需求為主;從2015年到2017年,伴隨著電商O2O的快速發(fā)展,即時(shí)配送業(yè)務(wù)也隨之升級(jí),服務(wù)品類逐漸拓展到生鮮零售、跑腿等業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)場景逐漸完善。到2018年以后,即時(shí)配送已處于成熟階段;訂單品類多元化,各物流公司紛紛響應(yīng)即時(shí)配送業(yè)務(wù)線,行業(yè)處于穩(wěn)定增長期。

從需求端看, 即時(shí)零售的發(fā)展是便利化的大勢所趨,也是疫情防疫帶來的宅經(jīng)濟(jì)催化所致。近年來,我國家庭均戶人口呈小型化、下降化趨勢;家庭成本的升高促使各項(xiàng)消費(fèi)趨于社會(huì)化、便利化。五口之家里讓老人利用閑散時(shí)間買菜做飯的行為,在都市的三口之家里已普遍被外賣所替代。

另一方面,腿腳不便的獨(dú)居老人數(shù)量提升,人口老齡化促使其對(duì)藥品、保健品和日用品的到家需求上升,尤其對(duì)住在老小區(qū)上下樓不方便的老人更是如此。最為顯著的一點(diǎn)在于,疫情期間的防疫政策促使居家經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)和懶人經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,加速了消費(fèi)者對(duì)到家平臺(tái)的認(rèn)知和消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)。

從供給端看,疫情防疫導(dǎo)致的線下門店客流急劇下滑迫使線下門店開始轉(zhuǎn)型線上經(jīng)營,倒逼線下零售商家采取數(shù)字化技術(shù)降本增效。而從用戶價(jià)值而言,方便便利的“快”價(jià)值能更好滿足高線城市年輕人群對(duì)生鮮水果、休閑零售、糧油乳品、酒水飲料的需求。

02 三強(qiáng)競爭格局,品牌優(yōu)勢各異

即時(shí)配送的核心競爭要素可分為以下三點(diǎn):履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和品類鏈接能力。

(1)從履約配送能力看,配送時(shí)效和配送成本成為競爭的關(guān)鍵。 配送成本由平臺(tái)訂單規(guī)模決定,根據(jù)各平臺(tái)相關(guān)財(cái)報(bào)顯示,美團(tuán)外賣在2019年第二季度首次實(shí)現(xiàn)盈利,此時(shí)美團(tuán)的日均訂單為2290萬單,騎手每單的配送成本為7.5元;而京東到家和叮咚買菜的每單配送成本約為22.9元和18.8元。

在配送時(shí)效方面,騎手規(guī)模和騎手的穩(wěn)定性決定配送速度。美團(tuán)閃購可復(fù)用美團(tuán)外賣400萬的騎手?jǐn)?shù)量,而達(dá)達(dá)騎手總規(guī)模僅為63萬。京東到家則缺乏外賣業(yè)務(wù)支撐,騎手多為眾包騎手,其穩(wěn)定性與美團(tuán)專職外賣騎手相距甚遠(yuǎn)。

(2)從心智占領(lǐng)能力看,用戶規(guī)模和認(rèn)知相關(guān)性至關(guān)重要。 復(fù)用超級(jí)APP美團(tuán)的美團(tuán)閃購用戶數(shù)量明顯優(yōu)于東京到家、叮咚買菜等新建的獨(dú)立APP,根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示,2022年5月美團(tuán)/京東/餓了么/美團(tuán)外賣/叮咚買菜/盒馬/京東到家的DAU分別為8210/9640/1520/1450/780/600/140/80。

在心智認(rèn)知角度,美團(tuán)在外賣領(lǐng)域積累的“30分鐘送達(dá)”的速度強(qiáng)于京東的“當(dāng)日達(dá)/次日達(dá)”;在認(rèn)知相關(guān)性方面,美團(tuán)認(rèn)知側(cè)重于和“吃”相關(guān)的生鮮品類,也比京東到家認(rèn)知側(cè)重“家電”品類更貼近即時(shí)配送的剛需產(chǎn)品。

(3)從品類鏈接能力看, 美團(tuán)閃購和京東到家由于采取輕資產(chǎn)的開放平臺(tái)模式,可鏈接的品類較為豐富 ,包含有蔬菜水果、家居日用品、醫(yī)藥健康產(chǎn)品、鮮花綠植等多個(gè)品類,但問題在于對(duì)商品的質(zhì)量把握不及自營模式。而盒馬鮮生、叮咚買菜、叮當(dāng)快藥等品牌采取的自營模式,由于鏈接的品類相對(duì)單一,更需要深耕細(xì)分領(lǐng)域,進(jìn)一步打磨差異化的品牌認(rèn)知、獨(dú)特的產(chǎn)品供給、更高的產(chǎn)品品質(zhì)和挑揀速度,以此來提升用戶黏性和服務(wù)價(jià)值。

簡而言之,以美團(tuán)和京東為代表的平臺(tái)模式由于同時(shí)具備了龐大的客戶群體和配送網(wǎng)絡(luò),且輕資產(chǎn)的運(yùn)營成本更低,因此成為即時(shí)零售的主流發(fā)展模式,具有更大的發(fā)展空間和盈利能力。

到目前為止,即時(shí)零售的競爭格局已從七雄爭霸邁入了三強(qiáng)鼎立階段,美團(tuán)系、阿里系、京東系的市占率可能從2021年的40%、32%和16%變?yōu)?025年的60%、24%和11%。

1. 美團(tuán)系:閃購業(yè)務(wù)大幅領(lǐng)先,市場競爭優(yōu)勢明顯

由于美團(tuán)閃購復(fù)用美團(tuán)外賣騎手和“送啥都快”的品牌資產(chǎn),因此在履約配送能力、心智占領(lǐng)能力和用戶群數(shù)量上取得競爭優(yōu)勢。截至2021年底,美團(tuán)外賣MTU達(dá)2億、ATU達(dá)4.4億,目前美團(tuán)閃購ATU達(dá)2億,滲透率仍有較大提升空間。

在品類鏈接能力方面,美團(tuán)閃購鏈接的品類數(shù)量更多、覆蓋商家數(shù)量更廣。截至2022年第一季度,美團(tuán)擁有900萬家活躍商家,其中美團(tuán)閃購商家數(shù)量約為70萬家,遠(yuǎn)超競爭對(duì)手。

商家類型來看,美團(tuán)閃購不僅有大商超,還擁有大量便利店、夫妻老婆店等小型店鋪,這類小型店鋪在配送生鮮快消商品時(shí)速度更快(距離近、揀貨時(shí)間快)。除了商超便利類,美團(tuán)閃購還擁有醫(yī)藥、鮮花、化妝品等類商家,其中對(duì)即時(shí)性需求越高的品類美團(tuán)越有優(yōu)勢,比如醫(yī)藥品類。

其美團(tuán)買菜業(yè)務(wù)雖然于2019年初上線,起步晚于叮咚買菜和盒馬鮮生,在覆蓋區(qū)域方面,美團(tuán)買菜聚焦北上廣深四大一線城市也遠(yuǎn)不如競爭對(duì)手的覆蓋范圍廣。

但由于借用了美團(tuán)廣大的客群流量,深耕一線城市降低區(qū)域擴(kuò)張成本,經(jīng)過疫情的磨礪后,在一線城市的市場占有率逐漸提升,在北京和深圳兩大城市的市場份額已超過叮咚買菜。

2. 阿里系:復(fù)用餓了么外賣基建,缺乏獨(dú)特認(rèn)知

外賣第二大平臺(tái)的優(yōu)勢助力阿里系的即時(shí)零售進(jìn)入行業(yè)前三,但由于相關(guān)業(yè)務(wù)線分散,旗下的淘寶、天貓超市、淘鮮達(dá)、餓了么、零售通、盒馬鮮生和高鑫零售協(xié)同難度大,本地零售和同城零售未共享配送網(wǎng)絡(luò),導(dǎo)致其在配送能力、心智認(rèn)知方面并不占據(jù)優(yōu)勢,業(yè)務(wù)全但單項(xiàng)業(yè)務(wù)并不突出。

旗下的盒馬鮮生雖然具有產(chǎn)品能力強(qiáng)、自有商品品牌占比高和生鮮供應(yīng)鏈強(qiáng)的特點(diǎn),但由于自有運(yùn)力有限、店鋪大揀貨時(shí)間長、配送速度慢于前置倉模式,導(dǎo)致其在生鮮品類里的競爭優(yōu)勢并不突出。

而高鑫零售雖然早在2019年率先完成數(shù)字化升級(jí),對(duì)線下門店進(jìn)行改造并發(fā)展到家業(yè)務(wù)。但隨著沃爾瑪?shù)雀鞔筚u場進(jìn)軍即時(shí)零售行業(yè),其市場份額依然面臨巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。

3. 京東系:強(qiáng)于商超市場,發(fā)力家電產(chǎn)品

由于京東采取眾包模式導(dǎo)致配送能力低于美團(tuán),家電商場的心智認(rèn)知與即時(shí)零售的生鮮生活類認(rèn)知匹配度不高。但從2018-2021年,京東到家的GMV復(fù)合增長仍高達(dá)80%,其中客單價(jià)復(fù)合增長39%,訂單量復(fù)合增長30%。

因?yàn)閷?duì)京東而言,即時(shí)零售是不能丟的銷售陣地,更是對(duì)線上線下全渠道營銷的深度探索。因此在iPhone14上市當(dāng)日,當(dāng)美團(tuán)宣告“買iPhone14最快半小時(shí)可送達(dá)”后,旗下達(dá)達(dá)物流隨后表示“下單即可享受小時(shí)級(jí)甚至是分鐘級(jí)送達(dá)服務(wù)”,“京東到家是目前唯一獲得Apple品牌預(yù)售資格的即時(shí)零售平臺(tái)”。

同時(shí)京東到家也與中國前100商超中的80家達(dá)成戰(zhàn)略合作,戰(zhàn)略投資沃爾瑪和永輝超市,正積極從“家電商城”向“生活超市”的認(rèn)知轉(zhuǎn)型。但由于大商場傾向于多平臺(tái)合作,“生活超市”的認(rèn)知也正在被美團(tuán)閃購蠶食,京東到家仍需在產(chǎn)品供應(yīng)和獨(dú)特品牌認(rèn)知上不斷加深護(hù)城河。

4. 叮咚買菜:戰(zhàn)略收縮、虧損收窄

從2021年8月起,叮咚買菜的戰(zhàn)略從“規(guī)模優(yōu)先”轉(zhuǎn)為“效率優(yōu)先”,通過推出低效城市來提升盈利能力。根據(jù)叮咚買菜APP顯示,其服務(wù)城市已從36個(gè)減少到28個(gè)。但戰(zhàn)術(shù)性的動(dòng)作并不能完成戰(zhàn)略上的突破,相較于美團(tuán)買菜聚焦一線城市發(fā)展、盒馬鮮生加強(qiáng)生鮮供應(yīng)鏈掌控力,叮咚買菜的核心競爭力還有待打磨。

03 ACE演進(jìn)制勝路線助力區(qū)域商家轉(zhuǎn)型即時(shí)零售

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的《即時(shí)零售開放平臺(tái)模式研究白皮書》里提出了ACE制勝演進(jìn)路線幫助區(qū)域性、地方性的商家進(jìn)行即時(shí)零售轉(zhuǎn)型。所謂ACE制勝演進(jìn)路線,包含能力即時(shí)化(AbiitV)、創(chuàng)新即時(shí)化( Creativity)和體驗(yàn)即時(shí)化(Experience),以及各項(xiàng)管理支撐。

零售商家及企業(yè)通過對(duì)基礎(chǔ)能力夯實(shí)、創(chuàng)新實(shí)踐執(zhí)行和客戶體驗(yàn)塑造邁入導(dǎo)入期、發(fā)展期和突破期,在各個(gè)階段分別完善向?qū)?yīng)的能力進(jìn)而完成轉(zhuǎn)型。

其中導(dǎo)入期主要標(biāo)志為形成門店線上化,打通門店與消費(fèi)者之間的履約交付閉環(huán),初步形成即時(shí)零售導(dǎo)入,實(shí)現(xiàn)0-1的突破飛躍;

發(fā)展期主要標(biāo)志為在導(dǎo)入期的基礎(chǔ)上側(cè)重全渠道營銷打造和倉揀配一體化建設(shè),形成倉店一體化,即時(shí)零售與線下業(yè)務(wù)相互融合并高效運(yùn)營,促進(jìn)1-10的發(fā)展跨越;

突破期主要標(biāo)志為在發(fā)展期的基礎(chǔ)上關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新賦能,包含消費(fèi)者服務(wù)創(chuàng)新、場景創(chuàng)新、履約創(chuàng)新等,在造就10-100的增長裂變。

以華潤萬家為例,在新消費(fèi)趨勢下消費(fèi)場景趨于多元化發(fā)展,多樣性也帶來需求加速分化、觸點(diǎn)和渠道更加分散。而大部分的實(shí)體商超營銷方式依然主要依靠線上大促,內(nèi)容形式過于單一,導(dǎo)致顧客黏性不足。

因此華潤萬家在第一階段進(jìn)行全業(yè)態(tài)全門店規(guī)模化上線,通過與京東到家合作全業(yè)態(tài)上線京東到家;第二階段進(jìn)行精細(xì)化商品管理和用戶運(yùn)營,通過智能工具對(duì)商品拓展和品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)行建議輸出,提升管理效率、實(shí)行精細(xì)化管理;第三階段則是深化運(yùn)營精細(xì)度實(shí)現(xiàn)全渠道數(shù)字化,進(jìn)一步加大運(yùn)營差異化和精細(xì)化,完成全渠道營銷。在2020年,門店銷售額較2019年增長2.2倍,其中精品業(yè)態(tài)的銷售額較2019年增長5倍。

沃爾瑪在全渠道零售的方向上,在第一階段完成100%門店線上化,通過高效配送提升用戶購物體驗(yàn)感。同時(shí)與達(dá)達(dá)快送聯(lián)手打造前置倉、店內(nèi)全品類揀貨區(qū)等行業(yè)領(lǐng)先的零售創(chuàng)新,縮短揀貨路徑,以倉配一體化方式擴(kuò)大覆蓋區(qū)域。

在第二階段對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行精細(xì)化服務(wù),精準(zhǔn)管理全渠道顧客的需求,實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)??焖僭鲩L。在第三階段加速全渠道轉(zhuǎn)型,開拓多元化優(yōu)質(zhì)渠道,深度鏈接線上客群流量和線下實(shí)體業(yè)態(tài),滿足多場景、多樣化需求; 攜手京東到家首創(chuàng)“直播購物1小時(shí)達(dá)”業(yè)務(wù),開拓門店運(yùn)營、直播營銷、線下速配的新模式。

通過即時(shí)零售轉(zhuǎn)型,沃爾瑪從線下門店業(yè)務(wù)萎縮、店中店租賃商戶減少的逆境中獲得增長。2022年618期間成為京東到家連續(xù)六年蟬聯(lián)連鎖超市商家銷售冠軍,618當(dāng)天銷售額達(dá)到2021年的7倍。

不僅僅是對(duì)區(qū)域性的大型商場有利,夫妻型便利店轉(zhuǎn)型即時(shí)零售也正當(dāng)時(shí)。即時(shí)零售的便捷和快也取決于零售實(shí)體的線下密度,兩者相輔相成。本地的即時(shí)零售供給密度越高,即時(shí)零售的業(yè)態(tài)就越豐富,小型零售商的機(jī)會(huì)也就越多。

因此對(duì)眾多小型零售商而言,轉(zhuǎn)型即時(shí)零售首先要做到思想上的轉(zhuǎn)變,從過去粗放式的坐商思維向積極主動(dòng)的行商思維進(jìn)行調(diào)整,通過發(fā)展線上業(yè)務(wù)擴(kuò)大服務(wù)半徑,從以往服務(wù)某個(gè)小區(qū)某條街道擴(kuò)大為爭取服務(wù)某個(gè)商圈、某個(gè)配送半徑,把零售業(yè)務(wù)的蛋糕進(jìn)一步做大。

然后需要進(jìn)行數(shù)字化的精細(xì)管理,對(duì)周圍小區(qū)或商圈的顧客進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,系統(tǒng)梳理相關(guān)客群的購買喜好和產(chǎn)品認(rèn)知,從被動(dòng)的一把抓到主動(dòng)的推薦式、適配式營銷。

最后則是要適時(shí)進(jìn)行店倉結(jié)合,大幅提升線下配送效率,同時(shí)針對(duì)多場景、多渠道和多模式進(jìn)行精準(zhǔn)備品和服務(wù)創(chuàng)新,借助即時(shí)零售趨勢搶先布局下一個(gè)十年的盈利爭奪點(diǎn)。

關(guān)鍵詞: 一線城市 開放平臺(tái) 主要標(biāo)志

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