“人們正在放慢腳步！即便我們現(xiàn)在沒有陷入衰退，衰退也將在不久之后來臨！”杰夫·貝索斯日前在接受CNN采訪時(shí)拋出警告。

他指出，全球經(jīng)濟(jì)正面臨衰退，建議美國(guó)家庭推遲購(gòu)買新電視、冰箱和汽車等大型商品，也建議中小企業(yè)推遲對(duì)新設(shè)備的投資，要關(guān)注現(xiàn)金儲(chǔ)備?！叭绻M(jìn)行收購(gòu)，也要稍微放慢速度。”

作為一手打造了亞馬遜帝國(guó)、排名全球第四大富豪的企業(yè)家（根據(jù)彭博億萬富翁指數(shù)Bloomberg Billionaires Index，貝索斯的身價(jià)約為1240億美元），發(fā)出這樣的“節(jié)儉言論”，震驚了不少人。

(資料圖片僅供參考)

事實(shí)上，不止中小企業(yè)，在貝索斯已卸任CEO職位的亞馬遜公司內(nèi)部，也正發(fā)生著巨大的震蕩，危機(jī)感四處來襲。就在上周，亞馬遜被曝將裁員1萬人的消息得到官方證實(shí)。

亞馬遜CEO安迪·賈西周四在給員工的一份備忘錄中寫道，未來一年亞馬遜將繼續(xù)裁員。據(jù)悉，亞馬遜的大裁員已從上周開始展開，通知了包括設(shè)備和服務(wù)在內(nèi)的部分部門員工。同時(shí)，亞馬遜還為一些員工提供了自愿買斷的選擇，作為裁員之外的削減員工人數(shù)的手段。另外，亞馬遜已經(jīng)凍結(jié)了公司的員工招聘工作，目前僅在招聘?jìng)}庫(kù)工人以應(yīng)對(duì)旺季大促的工作。

知情人士表示，加之其三季度以來陸續(xù)進(jìn)行的裁員計(jì)劃，今年亞馬遜裁員數(shù)共計(jì)將超過10萬人。幾乎涵蓋亞馬遜零售、設(shè)備、人力資源等關(guān)鍵部門及近年來大力拓展的遠(yuǎn)程醫(yī)療、無人配送、機(jī)器人、線上旅游等新興業(yè)務(wù)。

這場(chǎng)亞馬遜歷史上最大規(guī)模的裁員行動(dòng)，印證著管理層對(duì)即將到來的經(jīng)濟(jì)衰退的擔(dān)憂。而大裁員的背后，是其股價(jià)累計(jì)下跌超40%——遠(yuǎn)超標(biāo)普500指數(shù)14%的巨大跌幅。有外媒預(yù)測(cè)，今年或?yàn)閬嗰R遜自2008年以來表現(xiàn)最差的一年。

縱觀今年全年，此次集中裁員只是亞馬遜對(duì)非盈利項(xiàng)目“刀砍斧劈”的一系列行動(dòng)的一個(gè)高潮，自年初至今，被精簡(jiǎn)、凍結(jié)或拋棄的項(xiàng)目不勝枚舉。

有意思的是，一邊縮減各類“衰亡”業(yè)務(wù)，“捂住荷包”，另一邊，貝索斯則大方的謀劃捐出大部分財(cái)產(chǎn)，用以應(yīng)對(duì)氣候變化，促進(jìn)人類團(tuán)結(jié)。

“抱有最好的期望，做最壞的打算?！边@可能是貝索斯對(duì)未來對(duì)沖投資策略的最優(yōu)解。

01 誰被首當(dāng)其沖？

智能設(shè)備：Alexa與Echo

Alexa是亞馬遜的一項(xiàng)基于云計(jì)算的智能語音服務(wù)，它首先用于Amazon Echo ——一款亞馬遜自2011年始自主研發(fā)、并于2015年后推向全球市場(chǎng)的智能揚(yáng)聲器。

長(zhǎng)期以來，該項(xiàng)目被亞馬遜寄予厚望：從單純的放音程序和設(shè)備，到被定義為“智能家居中心”和自研戰(zhàn)略的重要組成部分。但它持續(xù)低迷的市場(chǎng)表現(xiàn)和低下的用戶接受效率，卻表明它既缺乏盈利能力，也未能實(shí)現(xiàn)其上萬種復(fù)雜功能的充分利用。

《泰晤士報(bào)》稱，一份內(nèi)部文件顯示該項(xiàng)目近年來年均虧損 50 億美元。知情人士披露，亞馬遜設(shè)備與服務(wù)部門團(tuán)隊(duì)在過去一年間大幅擴(kuò)張并收購(gòu)了數(shù)個(gè)“大項(xiàng)目”，“堪比碎鈔機(jī)”，“整整1萬人集中搞一個(gè)Echo”。

不難想象，在本輪對(duì)設(shè)備與服務(wù)部門的縮編中，該項(xiàng)目成為眾矢之的。目前，其正遭受嚴(yán)苛的績(jī)效評(píng)估與財(cái)務(wù)審查。

互動(dòng)視頻聊天設(shè)備：Amazon Glow

相比于前途未卜的Alexa與Echo，負(fù)責(zé)兒童視頻通話投影儀開發(fā)的Amazon Glow遭遇了更為激烈的處置——整組被裁。

作為亞馬遜“夢(mèng)工場(chǎng)”的Grand Challenge （GC） 智庫(kù)的一個(gè)失敗項(xiàng)目，它有著古怪的定位：旨在解決疫情時(shí)期的親子溝通，爭(zhēng)取讓兒童能坐在視頻通話前坐得住。一名前雇員形容其“像是從星球大戰(zhàn)里走出來的東西”。

該產(chǎn)品在投放市場(chǎng)的過程中不出意料地遭遇了重大挫折，未能實(shí)現(xiàn)最低銷售預(yù)期，以至于亞馬遜叫停了相關(guān)服務(wù)和設(shè)備制造，積壓的剩余產(chǎn)品只能向Prime會(huì)員半價(jià)出售。

GC前負(fù)責(zé)人Parviz在3月時(shí)曾表明了取消以Amazon Glow為代表的數(shù)個(gè)智庫(kù)專項(xiàng)的行動(dòng)背后的戰(zhàn)略意圖：CEO正試圖減弱“長(zhǎng)期主義”對(duì)于核心研發(fā)部門的影響，“要讓工程師變成商人”。

而據(jù)Business Insider報(bào)道，相關(guān)人士認(rèn)為Glow只是一個(gè)預(yù)兆：亞馬遜對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)項(xiàng)目的興趣可能正在減弱，“技術(shù)烏托邦理想應(yīng)當(dāng)屈從于現(xiàn)實(shí)”。

家庭送貨機(jī)器人：Scout

Scout是為履行部門研發(fā)的一種全電動(dòng)交付系統(tǒng)——旨在跨越“最后一英里”，將包裹安全地送到客戶家中。它被設(shè)計(jì)為一種能以步速行進(jìn)的6輪式箱型機(jī)器。為了該項(xiàng)目，亞馬遜還收購(gòu)了Dispatch來做專門的配套和技術(shù)支撐。

作為減排愿景的一部分，亞馬遜原計(jì)劃用它替代普通載體，以增強(qiáng)物流設(shè)施的自動(dòng)化水平，并為Prime會(huì)員提供特殊物流服務(wù)，例如從兩日達(dá)變?yōu)楦斓囊蝗者_(dá)。然而，該項(xiàng)目一問世便飽受質(zhì)疑。有評(píng)論者指出，Scout的應(yīng)用可能是亞馬遜“勞工替代”計(jì)劃的先聲，物流系統(tǒng)的雇傭員額將因此削減。另一種聲音則批評(píng)它對(duì)社區(qū)和家庭隱私的潛在窺探風(fēng)險(xiǎn)。

彭博社于10月率先報(bào)道了Scout測(cè)試停止的消息，并指出該團(tuán)隊(duì)約有400人。而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人肖恩·斯科特也于今年離職。亞馬遜稱，Scout項(xiàng)目的停擺，源于其“無法在某些方面滿足客戶的獨(dú)特需求”，同時(shí)，“在履行能力提高一倍以后，我們還是決定使ToC業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利，故終止這一耗資甚靡的測(cè)試”。

遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)：Amazon Care

Amazon Care是亞馬遜于2019年推出的一項(xiàng)遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)，是該公司進(jìn)軍醫(yī)療保健行業(yè)的一次重要嘗試。該項(xiàng)目最初在西雅圖地區(qū)向亞馬遜員工及其家屬試行開放。此后，它迅速擴(kuò)張，為50個(gè)州提供線上服務(wù)，并在至少七個(gè)城市提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。

亞馬遜意在將此項(xiàng)目打造成一個(gè)典型的To B業(yè)務(wù)，大型企業(yè)雇主成為其主要合作伙伴，而公司雇員則是其服務(wù)對(duì)象。

然而，Amazon Care終究難以在雇主群體中站穩(wěn)腳跟，并于8月宣布在年末徹底停止運(yùn)維。該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)此解釋：其不具備服務(wù)上的完整性，也缺乏長(zhǎng)期運(yùn)行的能力，“不能為企業(yè)客戶提供正確的長(zhǎng)期解決方案”。

值得注意的是，Amazon Care與上文中提及的GC智庫(kù)有著千絲萬縷的聯(lián)系。Business Insider分析，該項(xiàng)目的雛形由GC秘密研發(fā)，而當(dāng)研究中心的成果突然轉(zhuǎn)移至亞馬遜的商業(yè)部門手中時(shí)，這些實(shí)際運(yùn)營(yíng)者其實(shí)并不愿意接收。前GC人士指出，GC的“絕密屬性”引發(fā)了亞馬遜內(nèi)部的緊張局勢(shì)和Amazon Care的全面失敗。

02 誰被大洗牌？

相對(duì)于遭遇大幅壓縮的設(shè)備與服務(wù)部門，亞馬遜實(shí)體銷售門店的遭遇則并非簡(jiǎn)單的“裁撤”，而是更具有“代際更迭”、“重新發(fā)牌”的意味。受到2022年業(yè)務(wù)調(diào)整波及的實(shí)體零售部門包括星級(jí)商店、快閃店以及實(shí)體書店。

實(shí)體書店：Amazon Books

亞馬遜實(shí)體書店業(yè)務(wù)肇始于2015年。作為亞馬遜開展O2O模式的早期嘗試，Amazon Books迥別于傳統(tǒng)書店，而更像是一家體驗(yàn)店，本質(zhì)上是亞馬遜線上零售的一種線下延伸，使消費(fèi)者有實(shí)體渠道接觸亞馬遜的各種產(chǎn)品。

創(chuàng)建實(shí)體書店的動(dòng)機(jī)是多元的。一方面，伴隨著kindle銷售量的連年下滑和實(shí)體書市場(chǎng)的復(fù)興，亞馬遜有意重新布局其圖書銷售體系，以實(shí)體書銷售作為緩解線上書商和電子書市場(chǎng)頹勢(shì)的措施。另一方面，實(shí)體書店本身也具有多種無可替代的現(xiàn)實(shí)功能——制造營(yíng)銷噱頭 （Amazon Books的開業(yè)爆滿為亞馬遜賺取了巨大關(guān)注度） 、制造不測(cè)驚喜、產(chǎn)生連帶銷售等。

自2015年始，Amazon Books奉行相對(duì)穩(wěn)健的擴(kuò)展戰(zhàn)略，以每年1-10家的速度緩慢推進(jìn)全美布局。至2021年，共有24家門店。

然而，早在2017年，便有分析指出，該項(xiàng)目“幾乎完全無法產(chǎn)生收入”，線下書店對(duì)營(yíng)業(yè)額的拉動(dòng)極為有限，只能充當(dāng)Prime會(huì)員歇腳看書的場(chǎng)所，“非會(huì)員根本毫無入店消費(fèi)的可信理由”。

此外，亞馬遜進(jìn)軍線下市場(chǎng)的行動(dòng)，也被傳統(tǒng)連鎖書店視為繼2007年貝佐斯“先斬后奏”地壟斷了電子書定價(jià)權(quán)之后，“亞馬遜對(duì)傳統(tǒng)書商的最大挑釁”。2017年，130余家社區(qū)書商聯(lián)合起來，和英國(guó)公益性公司BOOKSHOP進(jìn)行合作，建設(shè)了龐大的“反亞馬遜”陣營(yíng)。新的平臺(tái)號(hào)稱“提供一種具有社會(huì)意識(shí)的亞馬遜替代品，允許讀者在支持當(dāng)?shù)鬲?dú)立書商的同時(shí)在線購(gòu)買圖書”。

內(nèi)外交困之下，Amazon Books項(xiàng)目長(zhǎng)期陷于后繼乏力的窘境，并于今年同快閃店、星級(jí)商店一道見證了自己商業(yè)生涯的終結(jié)。

快閃店：Amazon Pop Up

繼邁出實(shí)體書店的“大膽一步”后，亞馬遜緊接著在2016年開始正式推廣自己的快閃店項(xiàng)目，主營(yíng)亞馬遜的電子產(chǎn)品。

正如實(shí)體書店那樣，快閃店計(jì)劃也是在市場(chǎng)動(dòng)向和貝佐斯本人“進(jìn)取主義”的多重影響下形成的復(fù)雜產(chǎn)物：

在Target和沃爾瑪?shù)却笮土闶凵逃?012年“驅(qū)逐”亞馬遜設(shè)備后，其充分認(rèn)識(shí)到獨(dú)立線下渠道對(duì)其電子產(chǎn)品零售的重要性。 這是對(duì)蘋果商店的某種效仿，旨在與其競(jìng)爭(zhēng)。蘋果公司通過其時(shí)尚的零售店構(gòu)建了可靠的客戶關(guān)系，而亞馬遜也試圖將強(qiáng)大的在線平臺(tái)和實(shí)體門店組合在一起，從而創(chuàng)造一種深度的用戶依賴。 這是對(duì)2013年Echo線下試推廣時(shí)成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)刻。消息人士稱，亞馬遜在2013年開發(fā)Echo時(shí)曾小范圍采用快閃店概念，因?yàn)檫@是一種讓人們得以具身感知技術(shù)力的方式——尤其是像Echo這樣不尋常的新設(shè)備。

早在2013年，亞馬遜便秘密地在加州進(jìn)行試點(diǎn)，至2016年8月公開宣稱該項(xiàng)目時(shí)，亞馬遜在美國(guó)已擁有16家快閃店，而在隨后的一年間這個(gè)數(shù)字迅速攀升至50家。在其2017年8月斥巨資收購(gòu)Whole Foods后，這些快閃店更是迅速遍及位于美國(guó)、加拿大和英國(guó)的470家Whole Foods商店中。這種快速擴(kuò)張遍及全球，在東京、倫敦、柏林這樣的國(guó)際都會(huì)中都可見到kindle專柜的身影。其速度和規(guī)模一時(shí)令人咂舌。

不過，2019年，伴隨著Amazon Go、4-star store的面世，快閃店喪失了其在亞馬遜線下項(xiàng)目中的競(jìng)爭(zhēng)力。同年年中，全美87家快閃店關(guān)閉，其商業(yè)資源轉(zhuǎn)而被用于發(fā)展線下書店和星級(jí)商店。

然而，2020年初，新的轉(zhuǎn)折再次降臨。亞馬遜低調(diào)公布快閃店“轉(zhuǎn)型復(fù)活”，將變?yōu)橹鞔蝮w驗(yàn)感的“主題呈現(xiàn)式”、而非過往“攤位式”的“新快閃”。芭比娃娃的50周年紀(jì)念、漫威的復(fù)仇者聯(lián)盟、迪士尼的假日慶典等，都成為這個(gè)新概念實(shí)體項(xiàng)目招徠顧客的內(nèi)容。但即使轉(zhuǎn)型，新式快閃的數(shù)目也未能達(dá)到其過往峰值的五分之一，變?yōu)閬嗰R遜線下戰(zhàn)略的邊緣對(duì)象。

星級(jí)商店：Amazon 4-star store

2018年，在相繼部署實(shí)體書店和Amazon Go這兩大線下項(xiàng)目之后，亞馬遜趁勢(shì)推出了“4-star store”這一企劃，并在紐約市的新興地段開設(shè)了第一家門店。正如其名，只有在亞馬遜線上評(píng)級(jí)超過四星，或是那些雖未獲得評(píng)價(jià)但卻顯著受到消費(fèi)者歡迎的商品 （如獨(dú)家商品、地區(qū)熱銷、心愿單爆品等） ，才會(huì)被甄選入這家店。

在商業(yè)邏輯上，星級(jí)商店同實(shí)體書店有很大相似之處，即以線上平臺(tái)的銷售數(shù)據(jù)為基石，反映客戶“購(gòu)買什么以及喜歡什么”的真實(shí)市場(chǎng)需要，并最終反哺亞馬遜的Prime會(huì)員業(yè)務(wù)。

同為該公司的線下零售布局的一個(gè)組成部分，Amazon Go和4-star store之間亦存在著差異化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：前者主打“即時(shí)滿足”，以優(yōu)質(zhì)快消品和無人支付為賣點(diǎn)；后者則旨在打造品牌，增加銷售渠道，同時(shí)也擴(kuò)大可觸及客群。

在短短的四年間，星級(jí)商店由紐約鋪展至全美，多達(dá)33家。零售業(yè)務(wù)執(zhí)行官 Richard Lim在2021年時(shí)還頗有信心地表示：“亞馬遜的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)和雄心是試圖更好地了解物理世界和數(shù)字世界如何相互作用”。然而不到一年，伴隨著68家線下店的突然集體覆滅，星級(jí)商店也未能幸免，其宏偉藍(lán)圖似乎已經(jīng)淪為沉疴。

Retail Tech News分析稱，亞馬遜線下店的關(guān)閉潮并非全然消極。事實(shí)上，過往的數(shù)年間，上述三個(gè)項(xiàng)目有效幫助亞馬遜發(fā)展了更多的Prime會(huì)員，如今會(huì)員留存率已趨飽和。該戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)，使得繼續(xù)維持舊的線下業(yè)務(wù)“無利可圖”。

但更多的分析則指出，上述項(xiàng)目的失敗或許并不體面，而是源于亞馬遜線下門店極為糟糕的銷售表現(xiàn)。

據(jù)財(cái)報(bào)顯示，亞馬遜實(shí)體店2021年的整體銷售額低于2018年。而實(shí)體零售銷售額在亞馬遜今年前三個(gè)季度的總收入中分別只占3%、3.8%和3.7% （這個(gè)數(shù)字在2018年時(shí)是6%左右） ，其銷售增長(zhǎng)明顯落后于公司的整體零售業(yè)務(wù)。而這一小部分所剩無幾的營(yíng)收，又主要來自該公司旗下的Whole Foods子公司。書店、快閃店與星級(jí)店則貢獻(xiàn)微小。

亞馬遜實(shí)體前零售副總裁11月初的突然離職和貝佐斯心腹Dilip Kumar的上臺(tái)，證實(shí)了亞馬遜內(nèi)部對(duì)線下戰(zhàn)略的重大調(diào)整——線下業(yè)務(wù)不會(huì)消失，而是轉(zhuǎn)向Amazon Go （無人零售） 、Amazon Style （智能服裝零售） 、Amazon Fresh （生鮮食雜） 這些新項(xiàng)目。

此外，亞馬遜稱其仍然致力于建立長(zhǎng)期的實(shí)體零售概念和技術(shù)，并將繼續(xù)專注于開發(fā)配套的零售智能技術(shù)，如Just Walk Out無人收銀、 Amazon One掌紋掃描付款、Dash Carts購(gòu)物車傳感結(jié)賬等。這些信息表明，線下零售業(yè)務(wù)的緊縮并非“扔掉底牌”，而是“再次洗牌”和“重新發(fā)牌”。

03 誰被優(yōu)化？

設(shè)備與服務(wù)部門、線下零售業(yè)務(wù)雖然表現(xiàn)不盡人意，但卻并非亞馬遜的核心業(yè)務(wù)。相形之下，亞馬遜的傳統(tǒng)支柱——在線商店業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)持續(xù)放緩，可能才是真正影響金融市場(chǎng)投資信心的關(guān)鍵問題。

受大通脹引發(fā)的居民支出緊縮、后疫情消費(fèi)反彈期的結(jié)束，以及海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠兌等因素影響，亞馬遜的零售業(yè)務(wù)受挫明顯。

10月28日，最新出爐的亞馬遜第三季度財(cái)報(bào)顯示，今年三季度，凈銷售額為1271.01億美元，同比增長(zhǎng)15%；凈利潤(rùn)為28.72億美元，與去年同期的31.56億美元相比下降9%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)為25.25億美元，與去年同期的48.52億美元相比大幅下降。

其中，來自于在線商店的凈銷售額為534.89億美元，與去年同期相比增長(zhǎng)7%。在上一季度 （2022年Q2） ，其在線商店的凈銷售額為508.55億美元，同比下跌4%；2022年第一季度，在線商店的凈銷售額則為511.29億美元，同比下跌3%；這兩個(gè)季度與2021年的前兩個(gè)季度相比，略有下降，擴(kuò)張乏力。

而倒回2021年，作為亞馬遜電商業(yè)務(wù)中占比最高的在線商店業(yè)務(wù)收入，就開始出現(xiàn)增長(zhǎng)趨緩，到2021年Q4時(shí)，該項(xiàng)收入為660.75億美元，同比增長(zhǎng)僅1%。

而就在上周五，隸屬于亞馬遜零售部門的自有品牌團(tuán)隊(duì)向賣家/供應(yīng)商下發(fā)了兩個(gè)項(xiàng)目停止的通知：一是“品牌加速器”，二是“授權(quán)品牌”。

據(jù)悉，亞馬遜在通知中稱，經(jīng)過慎重的評(píng)估，即將全面停止面向第三方賣家以及零售供應(yīng)商的加速器計(jì)劃。與此同時(shí)，也將停止面向亞馬遜第三方銷售伙伴的授權(quán)品牌項(xiàng)目。

品牌加速器計(jì)劃是亞馬遜于2019年推出的自有品牌項(xiàng)目，旨在讓第三方賣家成為“亞馬遜品牌家族 （Amazon family of brands） ”的一部分，為賣家 （尤其是品牌商和制造商） 提供綜合性扶持，涵蓋選品、運(yùn)營(yíng)、流量等多種維度。入選該計(jì)劃的賣家可以使用亞馬遜的品牌進(jìn)行推廣，且可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的listing正下方推廣自己的品牌。

而授權(quán)品牌項(xiàng)目則是亞馬遜將自有品牌 （包含UMI、eono、Hikaro、Find這四個(gè)品牌） 授權(quán)給第三方賣家，由賣家供貨，亞馬遜品牌團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推廣，給予選品、運(yùn)營(yíng)、流量等多種維度的資源扶持。

這兩個(gè)項(xiàng)目的終止，無疑是亞馬遜在對(duì)自有品牌業(yè)務(wù)進(jìn)行收縮。

“在‘勒緊褲腰帶過日子’的時(shí)期里，就像CEO賈西所言，亞馬遜必定會(huì)優(yōu)先考慮對(duì)客戶和公司長(zhǎng)期發(fā)展有益的業(yè)務(wù)部分，而其他非盈利業(yè)務(wù)、雞肋業(yè)務(wù)自然是裁撤的集中地帶?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出，無論是“品牌加速器”，還是“授權(quán)品牌”，自2019年開始運(yùn)行以來，都沒能掀起多大的波瀾，“很多合作的供應(yīng)商都反饋‘項(xiàng)目做得不好’、‘停了就停了’”。

此外還有知情人士透露，包括AmazonBasics在內(nèi)的亞馬遜核心自有品牌也面臨著小范圍的優(yōu)化、精簡(jiǎn)調(diào)整，已有工廠供應(yīng)商表示收到了不再下訂單的通知。

據(jù)悉，亞馬遜于2009年推出了自有品牌——AmazonBasics和Pinzon，前者主營(yíng)消費(fèi)電子產(chǎn)品，后者主營(yíng)日常家居用品。多年來，亞馬遜一直在加大對(duì)自有品牌創(chuàng)建的投入力度，至今已經(jīng)100多個(gè)，涉及食品和飲料、汽車、服裝和電子產(chǎn)品等行業(yè)。近年來，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，亞馬遜自有品牌業(yè)務(wù)還成為了幾起反壟斷調(diào)查的對(duì)象。

“無論是出于第三方賣家指控亞馬遜自有品牌與自己搶生意，還是由于自有品牌產(chǎn)品線擴(kuò)張過多而導(dǎo)致的局部低效，砍掉部分冗余線條、賣得不好的產(chǎn)品線，也是可想而知的?！鄙鲜鲋槿耸恐赋?。

“各種跡象表明，亞馬遜可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)類似于2001年的低谷階段，以零售為代表的諸多業(yè)務(wù)正在面臨衰退?！庇型饷娇偨Y(jié)道。

“今天依然是第一天！”

這句話是貝索斯曾一直用來警醒亞馬遜員工的話。他將亞馬遜的辦公大樓也命名為“第一天”。如果你翻看從2009年到2020年的股東信，會(huì)發(fā)現(xiàn)每一封的結(jié)尾也都寫著：今天依然是“第一天”。

“第二天是停滯不動(dòng)的。隨之而來的便是故步自封。往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天?！必愖羲惯@樣解釋。

然而，在經(jīng)歷著當(dāng)下的全球性大衰退時(shí)，除了阻止“第二天”的到來，亞馬遜還要考慮怎樣在大裁員的同時(shí)維持穩(wěn)定。

關(guān)鍵詞： 為代表的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手