接到蘋果停止生產(chǎn)的消息，歌爾董事長姜濱放下了手中所有工作，第一時間率團隊飛抵美國，誠意拉滿，試圖挽回危局。盡管據(jù)理力爭，但結(jié)果依舊是徒勞無功。

不過這完全在意料之中，因為從一開始，這事就沒得商量。

【資料圖】

01 君讓臣死，臣不得不死

回看這場危機，歌爾肯定有錯，但矛盾的主要方面在蘋果。表面看是技術(shù)問題，其實背后的核心點是供應(yīng)鏈管理。

庫克是有名的供應(yīng)鏈管理大師，極擅馭人之道，一個慣用的手法就是“挑逗群眾斗群眾”。

通俗的說，蘋果永遠不會在某一環(huán)節(jié)依靠單一企業(yè)，而是任用一批公司，讓A看著B，B盯緊C，相互內(nèi)卷競爭，蘋果則坐收漁翁之利。這樣不僅可以擺脫因過度依賴某一客戶而被卡脖子的風(fēng)險，還能不斷壓榨上游富足自己。

當年扶持立訊是為了制約富士康，重用歌爾目的是平衡瑞聲，提拔京東方則意在打壓三星。

用人朝前。

2017年歐菲光切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈不久，庫克便親自跑到歐菲光廣州的工廠參觀，并在社交媒體上高調(diào)“秀恩愛”；在立訊精密的工廠，則與生產(chǎn)線女工促膝長聊、交談甚歡。

不用人朝后。

一旦沒了利用價值，蘋果就會強力脫鉤，沒有討價還價的余地。歌爾之前，已經(jīng)有大批難兄難弟倒下，比現(xiàn)在的歌爾可慘多了。

2007年，喬布斯攜初代iPhone亮相發(fā)布會，一臉春風(fēng)得意。鏡頭一轉(zhuǎn)，兩個中年大男人激動的失聲痛哭。此二人，正是中國臺灣觸摸屏生產(chǎn)商TPK的老板江朝瑞與孫大明。

此前多年，為了幫蘋果研發(fā)屏幕，TPK把代工多年攢下的家底全扔進去了，從員工到老板沒日沒夜的干，功勞和苦勞一個不少。中國人講究“茍富貴，勿相忘”，現(xiàn)在蘋果出息了，江朝瑞與孫大明覺得自己也熬出頭了。

誰曾料想，此后不到三年，蘋果便以供應(yīng)鏈安全為由，強迫TPK將技術(shù)專利對外授權(quán)。短短一年內(nèi)，TPK的競爭對手就遍布全球，多年努力，付諸東流。

還有，當年蘋果為了用藍寶石替代康寧的玻璃屏幕，大力扶持極特先進。為表誠意，蘋果先打了一筆錢過去，這讓極特先進產(chǎn)生了一種只要好好干，“大哥”就不會虧待我的錯覺，于是激進擴張。

只過了一年，蘋果便以成本高且易碎為由拒絕了極特先進，并重申自己最愛的一直是康寧。被“渣”了的極特先進由于前期投入巨大，只能變賣資產(chǎn)還債。

歐菲光就更不用說了，前腳還在“秀恩愛”，后腳被蘋果亳不留情面的一腳踹下船，到現(xiàn)在都沒上岸。2022年前三季度，公司營收同比下降37.06%，歸母凈利潤虧損32.81億元。

看清了這些一切就都明白了，除非不可替代，否則早晚要被收拾，特別是當你的實力和地位不斷增強而讓蘋果感到危險的時候。

據(jù)悉，MEMS麥克風(fēng)是Airpods中的一個核心器件，憑借Airpods的訂單，歌爾股份在該領(lǐng)域已超越樓氏聲學(xué)，位居全球第一。照此下去，誰是主子誰是下人就不好說了。

所以，良率不合格只不過是讓蘋果找到了一個懲罰歌爾的理由，讓一切看起來合情合理。究其本質(zhì)，是以技術(shù)問題之名行供應(yīng)鏈管理之實，姜濱再怎么努力也無濟于事。

12月2日晚，歌爾股份發(fā)布《2022年度業(yè)績預(yù)告修正公告》，大幅下調(diào)了2022年度業(yè)績預(yù)告，預(yù)計2022年凈利潤17.1-21.4億元，相比此前預(yù)計凈利潤40.6-47億元，下調(diào)幅度高達近60%。

不用說，歌爾今年算是折了。

好處是，靴子已經(jīng)落地了，股價也不用因市場對利空無盡的恐懼想象而跌跌不休了。12月5號開盤后，歌爾股份低開后一路走高，最終紅盤報收，說明資本市場此前對這一事件已充分消化。

現(xiàn)在大家最關(guān)心的問題是，歌爾還有戲嗎？

02 卷土重來未可知

開門見山，歌爾短時間內(nèi)基本沒有重生希望。

根據(jù)財報，目前來自蘋果的收入占到歌爾總營收的42%。正因如此，即便被收拾了一頓，歌爾也只能是敢怒不敢言。

現(xiàn)在的問題是，蘋果會不會再對這42%動手？

以歌爾目前的實力，完全被取代很難，但分流訂單的可能性卻不能完全排除。

就算這部分不被分流，以目前的情況，原有訂單量的增長能不能得到維持也要打個問號。

受到全球經(jīng)濟環(huán)境的制約，蘋果自己今年賣的也不咋地。

iPhone 14標準版首發(fā)即“破發(fā)”，與往昔熱捧的情景形成鮮明對比。在最新的報告中，瑞銀下調(diào)了今年四季度iPhone的預(yù)期，預(yù)計整體產(chǎn)量將減少15％至7400萬部。

在無線耳機市場，蘋果的地位也在下降。根據(jù)Strategy Analytics的數(shù)據(jù)，2021年AirPods的市場占比大約為25%，而在2022年的市場占比預(yù)估中，今年AirPods的市占率或?qū)⑹状蔚陀?0%。

綜合所有這些來看，歌爾想要在短期內(nèi)找到新的增量補齊被砍掉的這部分收入是很難的，但長期很有希望。

VR/AR，是歌爾最大的盼頭。

首先，這個市場足夠大。

VR被普遍認為是取代智能手機的下一代計算平臺，現(xiàn)在人手一部手機，將來可能每個人都戴VR，空間有多大不必多言。歌爾前三季度營收741億，折算年收入接近千億，只有這樣大的賽道才能給公司帶來可觀的增長水平。

其次，這個市場已經(jīng)處于爆發(fā)前夜。

過去數(shù)年，底層硬件技術(shù)的高速迭代大大改善了VR之前的體驗痛點。比如，交互方式已經(jīng)從3Dof轉(zhuǎn)向了6Dof，而這極大提升了用戶的沉浸感；再比如，在同樣的能耗條件下，目前VR產(chǎn)品普遍搭載的高通驍龍XR2處理器的綜合性能已經(jīng)達到了2016年驍龍820的4.5倍。

2021年，全球AR/VR頭顯出貨量達1123萬臺，同比大增92.1%，其中VR頭顯出貨量達1095萬臺，年出貨量正式突破1000萬臺的奇點。今年各大廠商更是加速推陳出新，新品發(fā)布數(shù)量已超20款，放量就在眼前。

最后也是最重要的，歌爾有把握從中分錢。

歌爾目前已是Meta和字節(jié)跳動Pico等頭部廠商的核心代工廠，市占率高達70%以上。

今年上半年，以VR設(shè)備、游戲機等為主的智能硬件的營收達到248億元，占比上升至57%。

理想中的情況是，先穩(wěn)住蘋果這塊基本盤，然后隨著VR起量形成新增長點，同時逐步降低對蘋果的依賴。則歌爾之隆，可計日而待也。

長線看好歌爾，還有一個更重要的原因是看重姜濱。

投資很多程度上就是對人的投資，因為每一個行業(yè)都有走到盡頭的時候，但只要人立得住，就可以不斷轉(zhuǎn)換賽道做連續(xù)性創(chuàng)業(yè)。

換言之，能穿越周期的，只有人。

越是艱難，越是考驗掌舵人的成色。窺探歌爾未來命運的起與落，姜濱是繞不開的一個重要因素，但外界一直對此人知之甚少。

03 低調(diào)，叛逆，極致

姜濱是典型的山東人，喜歡低頭干活，不愛出風(fēng)頭。他曾不止一次的告誡下屬，制造業(yè)公司最重要的就是踏踏實實工作，太多的宣傳和曝光無益。正因如此，雖然一度貴為山東首富，但姜濱在公開媒體上名微眾寡。

一次內(nèi)部會議上，他略帶自嘲的講起一段故事：

當時歌爾與山東另一家知名企業(yè)九陽股份同年上市，兩家企業(yè)股票代碼只差了一位數(shù)。兩家公司的董事長受邀出席同一場合，九陽股份那邊門庭若市，自己這邊則門可羅雀。

偶爾接受采訪，面對來人的恭維，姜濱總是略帶微笑的回一句：“我就是個普通人，和其他人沒什么區(qū)別?！边@個自稱普通的人，卻有著極不普通的一面。

姜濱很叛逆，求學(xué)和求職都是如此。

大學(xué)期間，他經(jīng)常逃課，自己一個人跑到圖書館看自己感興趣的東西，據(jù)傳四年看了400多本書，上到天文，下至地理，無所不通。

畢業(yè)后，他被分到了當時濰坊最大的一家國營企業(yè)的子公司。周圍的人都不斷給領(lǐng)導(dǎo)送禮，爭取能給上級拎個包，姜濱卻根本做不來這個。眼瞅無用武之地，他果斷砸了鐵飯碗，跳槽到一家日企。

本以為在外企可以大展拳腳，卻不想還是個受人排擠的另類。此時的姜濱已才干出眾、鋒芒畢露，經(jīng)常不顧場合的給領(lǐng)導(dǎo)提意見，最終招致警惕和忌憚。為了不讓姜濱威脅自己的地位，上級便把他外派出去，遠離權(quán)力中心。

姜濱叛逆，也很偏執(zhí)。他是一個100%的人，要么不做，要做就做到極致，極致到痛苦的程度。

“他很有個性，喜歡挑戰(zhàn)自我，從不安于現(xiàn)狀，永遠都在“達到”與“突破”的思想境界里矛盾掙扎”。一位跟隨姜濱多年的下屬，曾這樣形容自己的老板。

▲圖源：《科技創(chuàng)業(yè)》

用姜濱自己的話說：“我從做這行的那天起，就有一種往死里做的勇氣，這個行業(yè)沒有老二，你必須干到極致?！?/strong>這種極致，體現(xiàn)在方方面面。

一是追求技術(shù)的極致。

創(chuàng)業(yè)初期賺下第一桶金后，高管們聚在一起討論怎么花，大家一致認為應(yīng)該買輛像樣的新車，姜濱卻堅持花幾十萬美元打造當時世界一流的消音室。

以當時歌爾的實力，根本夠不上如此先進的設(shè)備，但姜濱卻拼了命往頂尖水平靠攏，哪怕還要繼續(xù)開著一輛靠別人在后面推才能發(fā)動起來的破車。

二是追求品質(zhì)的極致。

歌爾最初的客戶都是一些國內(nèi)的小企業(yè)，公司憑借這些訂單完全可以賺到錢。但姜濱覺得這些產(chǎn)品都是低端制造，長期看并沒有前途，于是他親自操刀砍掉了80%的客戶，有錢也不賺。

正是這種破釜沉舟式的自我倒逼，才讓歌爾徹底走向了國際市場，幾年的工夫，就成了諾基亞、三星、LG、索尼、松下、微軟、中興通訊、聯(lián)想等世界電子巨頭們的座上賓。

這些大客戶又反過來帶動歌爾向上發(fā)展，2008年上市的時候，公司已經(jīng)是國內(nèi)電聲器件龍頭。微型駐極體麥克風(fēng)全國第一、全球第三，手機用微型揚聲器/受話器全國第二，藍牙耳機代工全國第一。

巴頓將軍曾說過：“衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷的反彈力?！?/p>

帶領(lǐng)歌爾走出當下的困局，姜濱需要重新拿出那種“往死里做”的“狠勁”，不斷“達到”和“突破”。

祝愿姜濱及其治下的歌爾。