近日，阿里屢次登上熱搜，其中最大的事情莫過于官宣組織變革。早在2021年底，穆勝博士就深度評(píng)論過阿里的組織調(diào)整，其中就包含了對(duì)今日的預(yù)判。阿里的這次變革到底能否成功？讓我們重溫這篇精彩文章，拭目以待！

(相關(guān)資料圖)

經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入存量時(shí)代，沐浴紅利的企業(yè)好日子到頭了。不少企業(yè)開始把“被動(dòng)技能”發(fā)揮到極致，進(jìn)行組織調(diào)整。這種調(diào)整方向是對(duì)的嗎？會(huì)帶來什么結(jié)果？能不能達(dá)成企業(yè)最初的目的？

01 為何組織調(diào)整？

當(dāng)下，99.9%的企業(yè)采用的都是金字塔組織模式，所謂“組織調(diào)整”“組織變革”或“組織轉(zhuǎn)型”，無非出于兩個(gè)目的：

一是降低顯性和隱性的成本。所謂顯性成本，就是人員直接的成本費(fèi)用，包括人工成本，也包括人在崗位上需要花掉的錢。所謂隱性成本，就是官僚主義形成的成本，部門墻、隔熱層、流程桶、真空罩等耗散掉的成本。

二是增加信息上傳、指令下達(dá)、橫向協(xié)同的效率。通用前掌門人杰克·韋爾奇說，當(dāng)企業(yè)中間層級(jí)過多，就像是一個(gè)人穿上了厚厚的毛衣，無法感知市場的溫度。同樣，當(dāng)企業(yè)分工過細(xì)，每個(gè)部門都有自己的本位主義，協(xié)同就一定很麻煩。層級(jí)和分工讓企業(yè)變得笨重，精簡組織自然可以得到看似敏捷的效果。

其實(shí)，企業(yè)在遇到麻煩時(shí)，組織調(diào)整是最立竿見影的，這是一種取悅?cè)A爾街（泛指資本市場）最簡單直接的辦法。既減少了成本，調(diào)亮了財(cái)報(bào)，也讓人對(duì)于企業(yè)的未來充滿信心。所以，CEO接任了一個(gè)業(yè)績不佳的企業(yè)后，TOP3的任務(wù)中，一定有一件是組織調(diào)整。

其實(shí)，采用金字塔組織模式的企業(yè)，進(jìn)行組織調(diào)整的行動(dòng)無非也就那么幾種，我們可以稱之為“套路”，這些“套路”并不復(fù)雜。

02 套路1：重組前臺(tái)部門

前臺(tái)部門，就是打糧食、賺利潤的部門，財(cái)務(wù)上定義為利潤中心。

這里的調(diào)整又分兩類：一類是防守，即裁撤低效率的前臺(tái)部門或單元，俗稱“關(guān)停并轉(zhuǎn)”；另一類是進(jìn)攻，即集中資源整合為新部門，校準(zhǔn)目標(biāo)市場，俗稱“聚焦火力”。當(dāng)然，更多的時(shí)候，兩者是同時(shí)啟動(dòng)的，一邊拆舊的，一邊建新的。

市場總在變化，有新市場出現(xiàn)，有舊市場被證明是無效的，這就必須在組織上重新派兵布陣。如果考慮到當(dāng)前市場的超級(jí)不確定性，企業(yè)為什么頻繁進(jìn)行前臺(tái)重組就很好理解了。典型的例子是美團(tuán)，在王興的戰(zhàn)略布局呈現(xiàn)全貌之前，各業(yè)務(wù)模塊調(diào)整，有關(guān)的，有建的，有分的，有合的……正是因?yàn)槊總€(gè)階段，王興對(duì)于用戶的認(rèn)知都在迭代。

先說“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。大量企業(yè)都是因?yàn)槭袌稣w縮量。2021年底，新城控股將旗下住宅開發(fā)的14個(gè)大區(qū)與商業(yè)開發(fā)的4大區(qū)域，整合成10個(gè)大區(qū)?；幽暌矊⑽宕髤^(qū)域之一的華北區(qū)域關(guān)停，業(yè)務(wù)進(jìn)行了屬地化劃轉(zhuǎn)……其實(shí)，都是房地產(chǎn)市場在宏觀趨勢下降速、縮量之后企業(yè)的自然反應(yīng)。相似的消息來自互聯(lián)網(wǎng)，2021年下半年，字節(jié)跳動(dòng)在教育、游戲、本地生活、房產(chǎn)業(yè)務(wù)上均被曝出裁員，這也是在“關(guān)停并轉(zhuǎn)”。再說遠(yuǎn)點(diǎn)，前段時(shí)間海底撈大量關(guān)店，也是這種邏輯。

再說“聚焦火力”。這種調(diào)整還是因?yàn)閷?duì)于市場的理解產(chǎn)生了變化。2021年12月6日，阿里巴巴宣布設(shè)立“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。據(jù)了解，內(nèi)需、全球化和云計(jì)算是阿里巴巴的三大戰(zhàn)略，成立相應(yīng)的部門來對(duì)接戰(zhàn)略，顯然是必要的一步。以“中國數(shù)字商業(yè)”為例，其整合了大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C零售事業(yè)群、淘菜菜、淘特和1688等業(yè)務(wù)，顯然是協(xié)同各模塊優(yōu)勢資源，針對(duì)用戶群提供一體化解決方案，這大有和幾個(gè)主要對(duì)手刺刀見紅的意思。

“關(guān)停并轉(zhuǎn)”還是“聚焦火力”，關(guān)鍵在于對(duì)市場的判斷，這是一切的原點(diǎn)，決定了企業(yè)應(yīng)該如何動(dòng)刀。對(duì)于這一塊的調(diào)整，老板往往是最堅(jiān)定的，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域的“組織”直接映射出他們看到的“市場”。他們的預(yù)設(shè)自然是——簡單調(diào)整組織之后，就能匹配市場需求，產(chǎn)出業(yè)績?cè)隽?。這種設(shè)想問題不大，現(xiàn)實(shí)的確如此。

其實(shí)，對(duì)于前臺(tái)部門的調(diào)整，最能看出老板的性格。有的老板是既要、又要、也要、還要，一邊設(shè)立新部門，一邊又舍不得取消舊部門，結(jié)果導(dǎo)致有限的兵力像“撒胡椒面”一樣分散在不同市場里，結(jié)果自然是一團(tuán)糟。這種老板，要么是對(duì)于市場沒有判斷，要么是性格唯唯諾諾。

03 套路2：組業(yè)務(wù)中臺(tái)部門

業(yè)務(wù)中臺(tái)部門，就是提供業(yè)務(wù)共用件支持的部門，財(cái)務(wù)上定義為成本中心，例如銷售中臺(tái)、市場中臺(tái)、供應(yīng)鏈中臺(tái)、生產(chǎn)中臺(tái)等。

這里的調(diào)整也分為兩類：一類是防守，即從業(yè)務(wù)部門中抽取共用件，組建或做強(qiáng)業(yè)務(wù)中臺(tái)部門，俗稱“建中臺(tái)”；另一類是進(jìn)攻，即將業(yè)務(wù)中臺(tái)部門的部分職能下放至前臺(tái)部門，精簡中臺(tái)架構(gòu)，即“拆中臺(tái)”。

先說“建中臺(tái)”。當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展比較穩(wěn)定之后，企業(yè)通過“建中臺(tái)”來收權(quán)是必然的。這既是為了管理的規(guī)范性，也是為了管理的經(jīng)濟(jì)性。

舉例來說，原來不同業(yè)務(wù)部門都要單獨(dú)配銷售部門，但業(yè)務(wù)部門穩(wěn)定后，發(fā)現(xiàn)面對(duì)的客群都是一個(gè)，銷售力量可以整合為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，面對(duì)統(tǒng)一客群銷售全系產(chǎn)品，此時(shí)就需要設(shè)置銷售中臺(tái)。這種調(diào)整的結(jié)果是：一方面，銷售策略和流程統(tǒng)一，規(guī)范性提升；另一方面，銷售人員變少了，銷售空間變大了（一個(gè)客戶銷售多種產(chǎn)品），經(jīng)濟(jì)性提升。

再說“拆中臺(tái)”。當(dāng)前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展處于探索期時(shí)，企業(yè)通過“拆中臺(tái)”來授權(quán)也是必然的。這是為了企業(yè)的靈活性，也是為了客戶的體驗(yàn)感。

舉例來說，原來企業(yè)用大一統(tǒng)的供應(yīng)鏈部門來為業(yè)務(wù)提供支持，但發(fā)現(xiàn)各地的業(yè)務(wù)場景不同，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈服務(wù)無法滿足需求，此時(shí)就需要讓供應(yīng)鏈職能下沉到前臺(tái)。這種調(diào)整的結(jié)果是：企業(yè)能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮M(jìn)行供應(yīng)鏈調(diào)整，更好地滿足客戶需求。

2021年，阿里巴巴開設(shè)兩大板塊，張勇也宣布公司升級(jí)“多元化治理”體系，并稱初衷是“為了在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價(jià)值”。這種敏捷組織的實(shí)現(xiàn)，就是依賴向事業(yè)群或事業(yè)部進(jìn)行大幅度授權(quán)。在阿里2015年的“中臺(tái)戰(zhàn)略”之后，“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略，其實(shí)就是一種物極必反的必然。

“建中臺(tái)”還是“拆中臺(tái)”，關(guān)鍵仍然在于對(duì)市場的判斷，這還是一切的原點(diǎn)。當(dāng)然，每種調(diào)整都是選擇一邊放棄另一邊。

選擇“建中臺(tái)”，看似擁有了管理規(guī)范性和經(jīng)濟(jì)性，但卻可能造就更大的官僚，自然無法靈活應(yīng)對(duì)市場，無法提升客戶體驗(yàn)。例如，2010年，海爾在改造“倒三角組織”時(shí)，曾經(jīng)嘗試將若干職能放入二級(jí)經(jīng)營體（也就是現(xiàn)在所謂的“業(yè)務(wù)中臺(tái)”），向前臺(tái)的一級(jí)經(jīng)營體小團(tuán)隊(duì)提供結(jié)服務(wù)，結(jié)果前臺(tái)的“小團(tuán)隊(duì)”根本無法驅(qū)動(dòng)中臺(tái)的“大部門”，自然是無法靈活作戰(zhàn)。類似例子并不鮮見，2000年前后，中興通訊和華也有過類似經(jīng)歷，中興通訊的一名中層稱：“（中臺(tái)）體系里都是大爺，要調(diào)動(dòng)資源得試出十八般武藝，總之，愛哭的孩子有奶吃”。

選擇“拆中臺(tái)”，看似擁有了企業(yè)的靈活性與用戶體驗(yàn)感，但卻造成了前臺(tái)部門的失控，也會(huì)浪費(fèi)大量的成本（人工和其他）。例如，我觀察或服務(wù)過的大量企業(yè)都會(huì)因?yàn)閳?zhí)著于增長而大量放權(quán)，卻造成了前臺(tái)部門的藩王思維——我就是給集團(tuán)“交點(diǎn)租子”的獨(dú)立王國，這是老板最不能接受的。除此之外，授權(quán)之下前臺(tái)部門的“瘋長”是必然的，形象點(diǎn)說，放出去的時(shí)候是一個(gè)“連”，收回來的時(shí)候就是一個(gè)“軍”了。

04 套路3：職能后臺(tái)瘦身

后臺(tái)部門，就是確定企業(yè)游戲規(guī)則（人、財(cái)、法等）和提供底層資源的部門，財(cái)務(wù)上定義為費(fèi)用中心。

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的增長，企業(yè)必須有清晰的規(guī)則和充足的資源，后臺(tái)職能部門的擴(kuò)張是必然的。但這種擴(kuò)張應(yīng)該的下限在哪里？上限在哪里？一般企業(yè)是說不清楚的。而職能后臺(tái)又是掌握權(quán)力的部門，他們要編制相對(duì)容易，“精細(xì)分工實(shí)現(xiàn)專業(yè)化”又是一個(gè)再好不過的理由。于是，這個(gè)部分的臃腫是必然的，沒有例外。

根據(jù)穆勝咨詢《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》，中國企業(yè)職能后臺(tái)的扁平化指數(shù)普遍低于1，人員超配現(xiàn)象非常嚴(yán)重。對(duì)于有些企業(yè)，我們都不能說這個(gè)“金字塔”是大了還是小了，根本就是“埃菲爾鐵塔”?？鋸堻c(diǎn)說，這個(gè)領(lǐng)域冗余無限，大膽砍，問題不大。

事實(shí)上，已經(jīng)有企業(yè)在行動(dòng)了。2021年12月7日，字節(jié)跳動(dòng)正式撤銷人才發(fā)展中心。

字節(jié)內(nèi)部郵件中提及：“一是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)與公司的需要脫節(jié)；其次是團(tuán)隊(duì)累積的技能和經(jīng)驗(yàn)，一段時(shí)間內(nèi)也不太符合公司的需求方向”。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)：“從組織精干的角度，我們不僅要review個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是否足夠，也要復(fù)盤和反思‘職能’本身是否有價(jià)值，如何發(fā)揮價(jià)值?！边€有一句讓人背脊發(fā)涼的點(diǎn)睛之筆（Punchline）——“對(duì)著職能去肥增瘦，可能才更加有效……”

朋友們可以捫心自問，我們把上面的字節(jié)跳動(dòng)換成其他大廠，換成自己的公司，上面這句話又是否成立呢？

職能后臺(tái)做大了，必然“騷擾”業(yè)務(wù)，但職能后臺(tái)瘦身，就一定合理嗎？其實(shí)也不盡然，這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式來應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致企業(yè)“龜縮”，限制業(yè)務(wù)成長。

當(dāng)然，不少老板之所以堅(jiān)定地“砍”后臺(tái)職能部門，還是因?yàn)樗麄兊膹?qiáng)烈不滿。他們認(rèn)為，原來職能部門就是“一刀切”的管理方式，這種瘦身并沒有帶來管理上的任何損失，相反，讓他們變?nèi)蹙褪窃谧屒爸信_(tái)變強(qiáng)。

但我想說的是，這種方式并非長久之計(jì)，職能部門的弱小會(huì)讓企業(yè)變成四肢發(fā)達(dá)、頭腦簡單的物種?？车魺o效的職能部門或局部模塊，沒有問題；但企業(yè)更應(yīng)該思考如何建設(shè)有效的職能部門，這才是正解。

05 套路4：調(diào)兵遣將

如果說前面三項(xiàng)都是“排兵布陣”，那么，后續(xù)的動(dòng)作就是“調(diào)兵遣將”。

伴隨著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，干部調(diào)遣是必然的。有個(gè)默認(rèn)的組織規(guī)律是，如果干部不挪窩，他們還會(huì)有原來的本位主義和思維定式，新部門依然會(huì)用老方式來運(yùn)作，組織可能就白調(diào)整了。干部挪挪窩，可以讓大家對(duì)于工作產(chǎn)生新鮮感，以全新思維和狀態(tài)開展工作。

至于在挪窩時(shí)如何調(diào)遣干部，邏輯就簡單得多了，無非是按照將領(lǐng)的特點(diǎn)安排其最能發(fā)揮特長的位置。通俗點(diǎn)講，大將帶精銳打大仗，小將帶散兵打小仗。老板一端要分清楚仗的大小，另一端要認(rèn)清楚將的大小，哪一端沒有做好，調(diào)兵遣將都會(huì)是一團(tuán)漿糊。

調(diào)遣干部時(shí)，最能看得出老板心中業(yè)務(wù)和干部的分量。說玄妙點(diǎn)，有人升了，實(shí)際降了；有人降了，實(shí)際升了。組織變換之際，一些隱蔽的用人安排，讓老板的心思被放到了臺(tái)面上，誰是老板的人，是不難看出來的。

當(dāng)然，調(diào)兵遣將還有兩層深意：一是“干部換防”，防止干部在一個(gè)地方呆久了形成山頭主義，出現(xiàn)“下面聽大哥的不聽老板的”。二是“培養(yǎng)人才”，讓干部經(jīng)歷多崗位的歷練，提升格局，加載技能包，以至于可擔(dān)大任。

調(diào)兵遣將并不僅僅是在現(xiàn)有干部隊(duì)伍中調(diào)整，必然伴隨著老將離崗和少將上位。少將上位是好事，但老將如何離崗？這個(gè)也有套路。大量企業(yè)習(xí)慣建一些空閑部門，如人才儲(chǔ)備中心、參謀部、藍(lán)軍等，把一些不用的將放進(jìn)去，既為其保留了待遇，又為其維護(hù)了尊嚴(yán)。這也是一種有人情味且能減少阻力的處理方式。

06 套路5：文案“上價(jià)值”

除了上述四個(gè)實(shí)際的調(diào)整，用文案“上價(jià)值”也是老套路，不足為奇。

千萬不要覺得這是虛招，對(duì)于組織調(diào)整這種大事情，要給每個(gè)員工解釋清楚理由是很難的，喊口號(hào)是比較簡單有效的辦法。

這里最會(huì)拋文案的，當(dāng)屬萬科。2018年，萬科喊出“活下去”的口號(hào)，引發(fā)房地產(chǎn)一片嘩然。2021年，萬科繼續(xù)上文案，高喊“節(jié)衣縮食”“戰(zhàn)時(shí)氛圍”。在這種文案開路下，悲涼的氛圍拉滿，排兵布陣和調(diào)兵遣將都不是問題。

相較之下，花樣年喊出“瘦身”“給組織減脂、去臃腫”等文案，就顯得平庸很多了。仔細(xì)分析萬科的文案，有50%以上的文案都是對(duì)仗工整的，尾音還全程單押，配上鼓點(diǎn)，真像是在唱嘻哈。如“船長水手一條心，同心同路向前行”“明確目標(biāo)不慌張，時(shí)刻準(zhǔn)備打勝仗”“全力以赴不撤退，要事優(yōu)先靠智慧”……文案有個(gè)特點(diǎn)，一旦押韻，就顯得特別有道理。這波文案，萬科再次笑傲地產(chǎn)圈，職能部門的寫手值得表揚(yáng)。

有意思的是，在股東大會(huì)上，郁亮還在澄清，“這個(gè)倡議書是萬科總部年輕員工自發(fā)做的事情，不是管理層要求的。”這個(gè)澄清完全沒有必要，有經(jīng)驗(yàn)的朋友們都應(yīng)該清楚——這么大的動(dòng)作，還有誰能組織？唯有“組織”嘛！

除了上述有關(guān)組織調(diào)整整體氛圍的文案，我在這里也整理了一些局部調(diào)整的文案，都是大廠提到過的，都是鏗鏘有力，供各位朋友“抄作業(yè)”：

前臺(tái)部門調(diào)整——校準(zhǔn)目標(biāo)、飽和攻擊、重裝上陣，以用戶為中心…… 業(yè)務(wù)中臺(tái)調(diào)整——賦能一線、服務(wù)意識(shí)、交付意識(shí)、產(chǎn)品意識(shí)、下道工序就是用戶、一站到底…… 后臺(tái)職能調(diào)整——精兵簡政、去官僚化、原動(dòng)力、炮火支持一線……

07 不裝了，戳穿套路！

絕大多數(shù)企業(yè)高層都很清楚，上述套路式的調(diào)整只是一次次折騰，一定可以達(dá)成短期效果，但也會(huì)形成新的問題，就像每種美好都有“月之暗面”。從這個(gè)意義上講，所謂組織調(diào)整只是一次次地在收權(quán)和放權(quán)、裁撤與新建之間的“循環(huán)折騰”，始終沒有跳出金字塔組織模式。

但與此同時(shí)，他們必須讓員工對(duì)這些調(diào)整充滿希望。例如，阿里張勇稱：“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。”真的是組織創(chuàng)新嗎？不見得。從調(diào)整的邏輯上看，此次的“多元化治理”依然逃不出上面的幾個(gè)套路。

對(duì)企業(yè)高層來說，高屋建瓴的話是必須喊出來的，盡管他們的心里也未必認(rèn)為這是組織創(chuàng)新“真正的答案”。

在陪若干企業(yè)經(jīng)歷了一次次的折騰后，我雖然不會(huì)否認(rèn)短期折騰的必要性，但卻更愿意將目光看到更遠(yuǎn)的地方。我堅(jiān)定地認(rèn)為，“真正的答案”不會(huì)是上面的套路，必然是跳出金字塔組織模式的重生——平臺(tái)型組織（Platform-based Organization）。只有這種組織模式才能讓部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人成為經(jīng)營單元，在平臺(tái)的激勵(lì)與賦能下，用市場化的方式去創(chuàng)造用戶價(jià)值。也只有這種組織模式，才能讓企業(yè)同時(shí)達(dá)成管理規(guī)范性、管理經(jīng)濟(jì)性、企業(yè)靈活性和用戶體驗(yàn)感，解出過去那道“無解的難題”。

不少企業(yè)認(rèn)可我的觀點(diǎn)，他們言辭懇切地表示自己正在轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，甚至為自己的“新組織模式”給出了更加炫酷的命名。但回到操作上，他們中的絕大多數(shù)，采用的卻依然是上述五大套路。說白了，某些大廠所謂的組織創(chuàng)新，只是畫了一幅“意境圖”。

關(guān)鍵詞：