大多數(shù)人把銷售當作一門藝術，而不是一門科學：有些人有銷售天分，而有些人則沒有。但是，這就給銷售部這一最盈利的部門留下了許多不確定性，也使得高效率銷售團隊的管理極為困難。有一個主流觀點認為，決定銷售業(yè)績的最重要因素，在于其與客戶相處的時間長短。但最近的研究卻發(fā)現(xiàn)了一個更為決定性的因素，即銷售人員在公司內部的人際網的規(guī)模和質量。

【資料圖】

通過人員分析，可以讓公司了解更多使最成功的銷售人員脫穎而出的行為。在分析公司VoloMetrix，我們最近根據一家大型B2B公司數(shù)千名員工在六個季度內完成定額的數(shù)據，對其銷售隊伍進行了研究。然后，我們將這一研究結果與VoloMetrix所創(chuàng)建的人員分析關鍵績效指標18個月內的數(shù)據進行了關聯(lián)對比。這些關鍵績效指標（KPI）記錄了許多事項，包括與客戶或管理人員相處的時間；內部人際網絡的大小和部門跨度；該員工在內部網絡內的影響力；與高級管理人員共同出現(xiàn)的時間；以及匿名統(tǒng)計的每個人的許多其他數(shù)據。

我們預期該研究包括兩個階段。第一，簡單地將整個銷售組織建立模型，而不對其進行任何形式的細分。這意味著：面向中小企業(yè)的銷售人員與面向大型企業(yè)及通過渠道進行銷售的銷售人員等同對待；亞太地區(qū)的銷售人員與歐洲、中東、非洲和其他地區(qū)的銷售人員同樣不做區(qū)分。

我們的研究人員假設在上述層次不會產生有意義的相關，但很明顯，在亞洲將低價商品賣給中小企業(yè)的成功銷售人員與北美的業(yè)績在千萬美元以上的企業(yè)解決方案銷售人員會存在很大不同。這就是我們?yōu)槭裁匆谘芯康牡诙A段，將員工分成若干相似的組別，再次進行分析。

事實證明，第二個階段是多余的。

撇開所銷售產品、銷售對象及銷售人員所在地，成功的銷售與以下三個因素高度相關：

第一：與客戶和潛在客戶相處足夠多的時間

第二：在自己組織內擁有一個龐大而健康的人際網絡

第三：與管理人員及自己組織內的高級人員相處，并獲得他們的關注

第一個因素是廣為認可的，增加與客戶相處的時間是大多數(shù)銷售領袖和顧問的重中之重。不幸的是，對于一個糟糕的銷售人員來說，簡單地增加與客戶的相處時間并不太可能起到很大作用，相反還可能會起到反作用。想象一個糟糕的銷售人員試圖向你推銷產品；再想象一下他花雙倍的時間向你推銷產品。

相比較而言，第二和第三個因素不太明顯，但卻極為重要。

企業(yè)采購人員經驗豐富，并且在談判過程中對采購意向非常明確。他們尋找的銷售必須可靠，能清楚他們的需求所在，而且能夠快速有效地解決他們的問題和顧慮。要想做好這一點，一個銷售人員必須在正確的時間、正確的地點、使用正確的技巧找到正確的人。不僅如此，銷售還需了解怎樣使交易得到內部批準，在必要時獲得管理權限，以及全面了解整個公司在當前交易及其他交易上可以提供給買家的服務。

從上述B2B公司的例子來看。頂級銷售人員每個季度以會見潛在客戶開始。但隨著時間推移，他們會見客戶的時間開始下降，但同時他們的內部網絡開始擴大。

業(yè)績欠佳的銷售人員行為類似，但數(shù)據較差，其與客戶相處的時間總體少了25%，其內部網絡小了20%，其與高層管理人員相處的時間少了20%。

誠然，這些特征是難以衡量的。但是我們的研究（已經多次重復但每次獲得類似結果）以及類似研究已證實，內部網絡和行為指標與銷售效率高度相關。

更令人欣喜的是，這些指標是可以付諸行動的。通常，表現(xiàn)最好的銷售人員并不知道他們與其他人的不同點；而表現(xiàn)欠佳的銷售人員想要變得更成功，但卻不知道方法。此外，管理人員可能并不明白或不太明白其與員工的互動在多大程度上直接影響了銷售業(yè)績。通過人員分析指標，公司可以在整個銷售組織為員工、管理人員和高管提供一套透明、詳盡的方法，衡量他們的活動，更為重要的是，重點提倡可以導致成功的因素。

作者簡介：

瑞安·富勒擁有近二十年的專業(yè)知識，可通過復雜精細的商業(yè)分析幫助企業(yè)提高整體效能。他曾擔任貝恩咨詢公司的經理，目前是VoloMetrix的CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人。

關鍵詞： 管理人員 銷售人員 研究結果