中國的快時尚,終于翻身了。
(資料圖片僅供參考)
最近國民快時尚品牌URBAN REVIVO(下稱“UR”)被監(jiān)管部門處罰的消息登上熱搜,一件成本91元的衣服被賣到了369元,因以次充好被罰了兩萬多。
結(jié)果本該是人人喊打的質(zhì)量問題,卻被網(wǎng)友認(rèn)為是“反向營銷”,很多人在相關(guān)話題留言:成本91元才賣300多,還經(jīng)常打折,UR真是太良心了。
相比之下,比UR更有錢和逼格的國際快時尚品牌卻被狠狠打臉。
FOREVER21、Topshop等品牌退出中國,ZARA、H&M、GAP大面積關(guān)店,GAP還因為撤店清倉時人氣稀薄,把滅火器都貼上了銷售標(biāo)簽,15元一個。
沒有對比就沒有傷害,UR是怎么拿捏住挑剔的中國消費(fèi)者的?
ZARA的“中國學(xué)徒”:
會計變裁縫,年入50億
總被拿來跟國際大牌對比的UR,最開始就是個一窮二白的小服裝店。
它一沒有資本撐腰,砸錢砸不起;第二創(chuàng)始人原本就是個會計,開服裝店憑的就是年輕時的一腔熱血,經(jīng)驗一點(diǎn)都沒有,掙得就是辛苦錢。
1998年,UR創(chuàng)始人李明光,在廣州白云區(qū)景泰街以每月2500元的價格租了一個檔口賣衣服。
那時他旁邊的檔口都是一周或者一個月上一次新貨,李明光卻每天早上去進(jìn)這一天要賣的貨,每款只拿一兩件,還跟顧客一對一溝通。
賣服裝是體驗型生意,李明光雖然累卻積累了不錯的口碑,很快他就把自己的小服裝店開成了一個熱門買手店,凈利潤超50%,三年攢了上百萬。
這段經(jīng)歷也讓李明光認(rèn)識到服裝行業(yè)的利潤有多么可觀,然而想賺大錢,還是必須要有自己的品牌。
2003年,李明光第一次在日本六本木見到ZARA,一件衣服也就四五百元,卻憑著超高的時尚度,把門店開到了阿瑪尼的旁邊。
日本銀座六丁目
為了搞清ZARA的套路,李明光一口氣買了五大袋ZARA衣服回去研究,一度讓同行的人以為他撿了什么大便宜。
2006年,李明光開創(chuàng)了UR,目標(biāo)就是做“中國ZARA”。
ZARA會抄,UR把ZARA當(dāng)師傅,卻比師傅更會抄:ZARA抄大牌的款式,UR抄ZARA的速度和高大上的門店設(shè)計。
UR 廣州正佳廣場店
從一開始UR就做大店,門店全是800平米起步,動輒開出兩三層,而且每一家門店的風(fēng)格還不一樣。
比如,面積最大的廣州“廣晟旗艦店”,3層共4600平方米,比上海靜安寺的宜家城市店還多1500平,融入了很多科技、藝術(shù)元素,甚至還有嶺南文化展示區(qū)。
UR廣晟旗艦店著名的長走廊
在上新速度上,傳統(tǒng)服裝企業(yè),大多春裝上市時開始設(shè)計冬裝,設(shè)計跟著季節(jié)走,產(chǎn)品難免與潮流脫節(jié),庫存壓力大。
ZARA從設(shè)計到上架只要兩周,UR一點(diǎn)不示弱,也能一周上新兩次。
UR是做需求導(dǎo)向,常年保持高頻率市場調(diào)研,設(shè)計師拿著調(diào)研反饋打版做款式,火速設(shè)計后秘密發(fā)貨給工廠,因為量少,從設(shè)計到上架只要12天,一年研發(fā)款式不低于12000款。
UR的第一家門店開業(yè),首個月營收43萬,到第三個月就翻倍到了90萬。
女性買衣服,有很大一部分是沖動消費(fèi),上新迅速快的UR讓這些顧客很上頭。
UR三里屯世茂廣場店開業(yè)
不到10年,UR首店的年營收就飆到近9000萬元,它還在北京三里屯、上海淮海中路、廣東天河路等一線城市著名地標(biāo)亮相,目前全國擁有超過350家門店,一年營收超50億元。
快時尚的“歪風(fēng)邪氣”
被UR治好了
時尚品牌的命脈,就是衣服的款式,因此速度是催化劑,ZARA、H&M成功的本質(zhì)都是靠款式。
但這些大牌為了快,帶起產(chǎn)品同質(zhì)化的歪風(fēng)邪氣,質(zhì)量也越來越差。
作為ZARA的“中國學(xué)徒”,UR一不學(xué)ZARA抄大牌同款,二不學(xué)它超高定價,而是把重心放在設(shè)計上。
李明光從學(xué)生時代起就癡迷時尚設(shè)計,他說:“我認(rèn)為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時尚,你抓住時尚,就永遠(yuǎn)有生命力?!?/p>
成立UR后,他對時尚更加變態(tài)級的癡迷,不僅自己當(dāng)設(shè)計總監(jiān)天天自虐,還要求公司高管都要懂時尚。為此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的設(shè)計動態(tài),然后發(fā)到公司群里供大家學(xué)習(xí)。
光靠紙上談兵自然無法做出好產(chǎn)品,李明光還很喜歡參加國外的面料展,跟買手團(tuán)隊一起逛街,跟不同的品牌學(xué)習(xí)設(shè)計。
如果陪女人逛街是一般難度,陪李明光逛街就是地獄級,他每次逛街都要12個小時起步,從商場開門逛到關(guān)門,除了吃飯以外,所有時間都在路上走。
為了方便在時尚前線立穩(wěn)腳跟,UR還在倫敦建立了自己的設(shè)計中心。
UR的設(shè)計團(tuán)隊有500人,其中分成無數(shù)個專題小組,比如一個專門做面料印花的小組,每天只負(fù)責(zé)設(shè)計高辨識度的印花,印花的形狀、大小、色彩、密度都是他們的專業(yè)課。
UR倫敦旗艦店揭幕剪彩
如此來看,UR的設(shè)計成本不可能太低,至少要高過ZARA這樣的品牌。那它是怎么把價格壓到比ZARA更低?
因為UR真看不上其他品牌互相抄襲,它自己搞了一整套供應(yīng)鏈系統(tǒng),自己設(shè)計衣服自己賣。
開始時UR在廣州有自己的工廠,還在廣東周邊的浙江、蘇州等地開發(fā)了200多家原料供應(yīng)商,把研發(fā)設(shè)計到生產(chǎn)銷售的整個供應(yīng)鏈都打通了。
后來UR雖然賣掉了工廠,卻保持著和供應(yīng)鏈商每一個環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系。
UR有一套專門的數(shù)字系統(tǒng),門店銷量能以數(shù)據(jù)形式上傳給設(shè)計部門,什么顏色、價位的產(chǎn)品好賣,哪種褲型、面料受歡迎,都是指導(dǎo)設(shè)計的重要依據(jù)。
最狠的一次,UR提前一年就把巴黎時裝周的春夏爆款面料,用在了自己的2017年春夏季產(chǎn)品上。
設(shè)計都是數(shù)據(jù)驅(qū)動,銷售不壓貨,倉儲基本不花錢,還去掉了所有中間商,UR的成本自然是最低。
沒有國際濾鏡的UR,
怎么“干翻”洋對手?
2006年后是快時尚的黃金年代,ZARA如日中天、H&M剛進(jìn)入中國用高性價比快速崛起,UR顯然沒有那么強(qiáng)的競爭力。
甚至在營銷上,UR也只花了500萬,影響力連一般的本土品牌都不如。
但神奇的是,到2011年UR只用10家門店就收獲1.8億元營收,5年后它的門店數(shù)擴(kuò)張了15倍,到如今營收高達(dá)50億元。
UR曼谷旗艦店
UR的成功靠的是目標(biāo)導(dǎo)向的運(yùn)營方法。
創(chuàng)始人李明光對UR有幾個要求,第一就是變態(tài)級的門店體驗。
對于主打線下的品牌,體驗往往是用錢燒出來的,UR也是如此。
它開一家門店平均投入600萬,因為面積大,一個店就要40名全職服務(wù)員,每年的電費(fèi)和人員成本都是天文數(shù)字。
UR的員工最怕李明光巡店,因為他經(jīng)常進(jìn)入一個店鋪就能挑出裝修上的三四十個問題,解決這些問題就只能返工重做,最狠的一次,門店前期投入200萬,全打了水漂。
但這些都是為了保證用戶體驗,UR在最難的時候也沒有降低門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),且每年都會選不同門店做特裝,廣州正佳廣場就曾把巨大號的大衛(wèi)雕塑搬到了店里。
早期的燒錢讓UR經(jīng)歷過嚴(yán)重的資金鏈緊張,有合作伙伴為了幫它渡過難關(guān),一口氣就借給它幾千萬。
缺錢的問題其實(shí)很好解決,只要開放加盟就行。但UR對加盟也謹(jǐn)小慎微。
第一家加盟店是廈門的一家物業(yè)主動找上門來的,經(jīng)過幾輪商談,對方主動提出免去所有租金和裝修款,并要繳納200萬保障金,這才讓門店順利開張。
裝修中的UR
為了保證加盟店的成功率,UR成立了專門的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團(tuán)隊,專門研究如何開店。
他們調(diào)查各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例、大專以上比例等等數(shù)據(jù),為的就是把店開到最需要的城市,最熱門的位置最后讓每一家店都能賺錢。
UR的產(chǎn)品體驗也要符合中國人需求。
一般的國際快時尚,因起源于西方,最大特點(diǎn)是碼數(shù)偏大,男裝肩膀太寬,裙裝下擺太長,多數(shù)人到店試穿都要選大兩個碼,被很多粉絲稱為“大碼福音”。
這種特點(diǎn)甚至影響到了很多國內(nèi)品牌,比如拉夏貝爾就刻意把衣服做大,想以此跟國際快時尚靠攏。
但UR從一開始就照顧到亞洲人的身材和膚色,產(chǎn)品設(shè)計更適合中國人身體線條,多數(shù)顧客不會有找不到合適尺碼的情況,門店體驗也比西方快時尚好很多。
UR雖然在產(chǎn)品設(shè)計上想盡辦法滿足消費(fèi)者需求,但產(chǎn)品質(zhì)量依然是它的經(jīng)營重點(diǎn)。
為了快而損失品質(zhì),這是快時尚品牌的通病。在2016年的一次抽檢中,多家快時尚品牌的3萬件商品被查出不合格,H&M等品牌常年在中國質(zhì)量黑榜上占有一席之地。
這次UR被罰正是一個教訓(xùn):快時尚行業(yè)已經(jīng)走過速度比拼,進(jìn)入質(zhì)量比拼階段,要想守住國民快時尚的地位,就必須死磕品質(zhì)。
高顏值可以吸引消費(fèi)者買單,會不會復(fù)購,看的就是質(zhì)量。
希望UR不要走上ZARA們的老路。
參考資料:
新經(jīng)濟(jì)100人.《對標(biāo)ZARA年銷售20億元,他能打造中國第一的快時尚品牌嗎?》
天下網(wǎng)商.《年入50億!國外快時尚大潰敗,“中國Zara”憑什么火了》
消費(fèi)聚焦.《UR崛起背后:時尚行業(yè)太需要一場供給側(cè)改革了》
圖片來源于網(wǎng)絡(luò),侵權(quán)請聯(lián)系刪除
本篇作者|經(jīng)旭 |內(nèi)容運(yùn)營|佳男
主理人|祥燎| 主編|張一弛
關(guān)鍵詞: 正佳廣場 產(chǎn)品設(shè)計 歪風(fēng)邪氣
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